PDSA on laadunparannustyökalu, joka on hyödyllinen tietyntyyppisten terveydenhuollon muutosten toteuttamiseksi nopean pienen vaiheen avulla vaihda jaksoja. Se on 60 vuotta vanha muutostyökalu, joka on mallinnettu Plan Do Check Actin (PDCA) ”Shewhart cycle” (Duffy & Moran, 2009) mallin mukaan. PDSA: n suositteli yksi laadunparannuksen isät, tohtori W.Edwards Deming, joka muutti C: n S: ksi, koska hän uskoi tutkimuksen heijastavan paremmin kriittistä ajattelua, jota tarvitaan tehokkaassa terveydenhuollon muutoksessa (Institute for Healthcare Improvement, 2011). PDCA: n ja PDSA: n havaitaan usein olevan keskenään vaihdettavissa.
Vaikka PDSA on tehokas muutostyökalu ja siihen viitataan usein ”nopean muutoksen jaksona”, todellisuudessa se vie huomattavaa valmistelua ja aikaa mallin vaiheet (Baxley, Bennett, Pumkam, Crutcher & Helms, 2011). Riittävän ajan käyttäminen kussakin vaiheessa on välttämätöntä onnistuneen muutoksen kannalta (Powell, Rushmer & Davies, 2009; Walley & Gowland, 2004).
PDSA-mallissa on neljä syklistä vaihetta (Duffy & Moran, 2009; Spence & Cappleman, 2011; Walley & Gowland, 2004):
- Suunnitelman – hypoteesin muodostus
- Suorita uusi prosessi tiedonkeruun avulla
- Tutki – tulkitse tuloksia
- Toimi – päätä tulosten perusteella mitä tehdä seuraavaksi
Duffy ja Moran (2009), Spence ja Cappleman (2011) , ja Walley ja Gowland (2004) ehdottavat, että alla olevien ohjeiden noudattaminen lisää muutosten onnistumisen todennäköisyyttä PDSA-mallin avulla.
Suunnitelma
Tunnista ongelma
- Harkitse, kannattaako PDSA-mallin parantaminen ongelman ratkaisemista. Katso Organisaatiotekijät, jotka vaikuttavat PDSA: n menestykseen.
- Jos PDSA: ta pidetään sopivana muutosmenetelmänä, siirry seuraavaan vaiheeseen.
Kokoa joukkue
- Ryhmän tehtävänä on määritellä ongelma, ratkaista ongelma, kehittää PDSA-suunnitelma ja viestiä suunnitelmasta.
- Luo ”oikea” muutoksenhallintatiimi. PDSA on alhaalta ylöspäin suuntautuva lähestymistapa, joten ne Henkilöt, jotka ovat suoraan mukana, tietoisia muuttuvasta työstä ja joihin muutos vaikuttaa, ovat tärkeitä tiimin jäseniä. Monitieteinen tiimi tukee kaikkien sidosryhmien edustusta.
- Keskustele tiimikoulutuksen tarpeista. Tiimin perehtyminen PDSA: han muutoksen työkaluna on edellytys muutoksen onnistumiselle.
- Nimeä tiiminvetäjä, jolla on laadunparannusta ja organisaation muutostietoa tiimin ja muutosprosessin helpottamiseksi.
Määritä tiiminä ongelma ja muotoile ongelmalauseke.
- Selvitä nykyinen tieto ongelmasta, missä muutos e vaaditaan. Avain ongelman ratkaisemiseen on ymmärtää se selvästi. Muut laadunparannustyökalut, kuten vuokaaviot, arvovirran kartoitus ja kalanluukaaviot, voivat olla hyödyllisiä menetelmiä tämän saavuttamiseksi (Institute for Healthcare Improvement, 2011).
- Määritä ja dokumentoi ongelma selkeästi PDSAWorksheet-lehdessä
- Mieti, mitä haluat saavuttaa, ja määritä ja dokumentoi muutostavoite selkeästi PDSAWorksheet-tietokannassa.
- Kuvaile ja dokumentoi tarvittavat muutokset PDSAWorksheet -palvelussa, jotta näet parannuksen.
Valitse paras vaihtoehto ongelman ratkaisemiseen
- Luo luettelo mahdollisista ratkaisuista käyttämällä luovia strategioita, kuten aivoriihi, mielenkartoitus ja 5 miksi.
- Tunnista ja dokumentoi muut asiakkaat ja sidosryhmät, joihin muutos vaikuttaa.
- Harkitse muutosta estäviä tai suosivia voimia, kuten sidosryhmät, yritysstrategia ja muut kilpailevat organisaation prioriteetit.
- Mieti, kenen on oltava mukana ja mitä resursseja tarvitaan.
- Elimi sellaiset vaihtoehdot, jotka eivät ole tällä hetkellä toteutettavissa, eivät ole yhdenmukaisia yrityksen strategian kanssa tai saattavat estää tai estää muita organisaation prioriteetteja.
- Tunnista, valitse ja dokumentoi paras ratkaisu vaihtoehtoluettelosta käyttämällä tiimin yksimielisyyttä.
- Tunnista tapoja työskennellä resistanssin kanssa.
- Määritä ennen ja jälkeen mittausmenetelmät. Laadunparannusstrategiat tukeutuvat tietoihin vahvistaakseen muutoksen parannuksena.
- Kerää ja dokumentoi ongelman mittaamiseen tarvittavat ennakkomittaustiedot (lähtötaso) PDSAWorksheetilla.
Ilmoita suunnitelmasta
- Henkilöille, joihin muutos vaikuttaa, on kerrottava muutoksesta ja heidän on jatkuvasti päivitettävä muutoksen etenemistä ja tilaa.
- Tiiminä , laadi viestintäsuunnitelma muutoksen alkaessa ja kirjaa edistyminen säännöllisesti hyvin näkyvään paikkaan.
- ’Muutostarina’ on tehokas tapa välittää edistymistä.
- Hanki sisäänostot tärkeimmiltä sidosryhmiltä.
Tee
”Toimintasuunnitelma” (PDSA)
- PDSA: n kannalta keskeistä on, että muutos suunnitellaan ja testataan pienessä mittakaavassa ja useilla tasoilla, kuten potilas-, hoitaja- ja sairaalatasolla.
- Muutossuunnitelma toteutetaan asteittain, yksi sykli kerrallaan. Keskittyminen pieniin vaiheisiin varmistaa, että liike ”väärään” suuntaan löydetään nopeasti ennen haitallisten tulosten levittämistä.
- Kirjaa odottamattomat tapahtumat tai havainnot PDSAWorksheetiin.
Tutkimus
Analysoi tiedot
- Tämän vaiheen pääpaino on tietojen analysoinnissa.
- Vertaa uusia tietoja muutosta edeltäviin tietoihin sekä ryhmän ennustamiin tuloksiin.
- Selvitä, onko muutos parannusta, pahentanutko vanhaa ongelmaa vai luonutko uuden ongelman.
- Tunnista ja dokumentoi PDSAWorksheet ”opitut oppitunnit” suorittaessasi pienen muutostestin.
- Päätä muutos tulisi pitää, hienosäätää tai hylätä.
Toimi
Toimintavaihtoehdot Sisällytä
- Hyväksy: haluttu muutos saavutetaan (Duffy & Moran, 2009). Kun parannus on vahvistettu, määritä, milloin onnistunut muutos voidaan tuottaa uudelleen suuremmassa mittakaavassa, levitä muutos ja ylläpitää sitä.
- Mukauta: tarkista muutosprosessi (Duffy & Moran, 2009). Palaa suunnitelmaan, tee, opiskele, toimi. Toista testi toisella menetelmällä tai keräämällä erilaisia ennakko- ja jälkitietoja. Harkitse, muuttuvatko olosuhteet (eli erilainen ympäristö, resurssit, henkilöstö) vai onko testi jäänyt alle toivotun muutoksen lopputuloksen.
- Hylkää: muutos pahensi vanhaa ongelmaa tai loi uuden haitallisen ongelman (Duffy & Moran, 2009). Palaa Suunnitelma-vaiheeseen. Syvennä ongelman ymmärtämiseen nähdäksesi, voidaanko muita taustalla olevia syitä paljastaa, ja tarkastele kriittisesti muita mahdollisia ratkaisuja. Kun uusi suunnitelma on kehitetty, suorita Do, Study, Act -vaiheet uudelleen.
Perusteellinen suunnittelu sekä nopeat, lyhyet ja pienet PDSA-jaksot voivat johtaa nopeampaan onnistuneeseen muutokseen. Kun sidosryhmät ovat mukana ja ”nopeat voitot” ovat näkyvissä, motivaatio lisääntyy ja muutos on todennäköisemmin kestävä.
(Clipart, 2012)
Menestys | Edellinen: Tavoitteet | Seuraava: Organisaatiofaktorit, jotka vaikuttavat PDSA: hin