アメリカの企業の状況は変化しています。 1970年代後半の経済の金融化以来、コーポレートガバナンスの慣行は、事業の目的と株主価値の最大化を密接に結びつけてきました。しかし、21世紀が進むにつれ、他の利害関係者の価値観、特に社会的および環境的懸念がますます重要視されるようになりました。 「トリプルボトムライン」思考の成長につながったこのコーポレートガバナンスの傾向は、新しい組織形態である認定Bコーポレーションの出現を後押ししました。
認定Bコーポレーションは検証済みの社会的企業です。非営利組織であるBLabによる。BLabは、従業員、地域コミュニティ、環境などの非株式保有の利害関係者のために企業がどのように価値を創造するかに基づいて企業を認定します。企業がこれらの側面で特定のパフォーマンスしきい値を超えると、は、すべての利害関係者の利益を取締役および役員の基準義務に組み込むために、企業憲章を修正します。これらの手順は、企業が従来の株主中心の企業とは根本的に異なるガバナンス哲学に従っていることを示しています。
2007年に第1世代のBコーポレーションが認定され、それ以来、認定を取得する企業の数は飛躍的に増加しています。現在、紀元前1,700を超える企業があります。 50カ国での組織。規模、法的構造、業界に関係なく、どの企業もBコーポレーションになることができますが、現在、ほとんどのBコーポレーションは非公開の中小企業です。
Bコーポレーションとしての識別は株主と利害関係者の両方の成功に関心のある組織としてのアイデンティティを公に主張する方法。明確なアイデンティティを持つことは、企業が顧客に価値を伝えるのに役立ちます。これは、業界の標準とは異なるアイデンティティを主張する場合に特に有益です。たとえば、ケロッグ教授のネッド・スミスによる研究は、ヘッジファンド間の明確な「不適合」アイデンティティが投資家の資本配分決定にどのように有益に影響するかを明らかにしています。投資家は不適合ファンド（標準と比較して、非定型の取引戦略を持つヘッジファンドとして定義されます）に報酬を与えました。全体的なファンドスタイルの分類）短期的な成功の後は投資が多く、パフォーマンスが悪い場合はペナルティが少なくなります。
確かに、私たちの1人（Matt Karlesky）による進行中の調査で強調されているように、企業のオーディエンス（潜在的な投資家、顧客、またはパートナーを含む）は、類似点と相違点に応じてビジネスを認知的に分類します。BCorporationなどの型破りなアイデンティティは、個人が従来の企業と幅広い利害関係者にコミットしている企業を明確に区別するのに役立ちます。
では、なぜ特定の企業（他の企業ではない）がB企業として特定することを選択するのですか？個々のリーダーは一部の組織が株主価値の最大化を超えて目的を拡大している理由の一部もあります。 2013年に「Bチーム」を共同立ち上げたリチャード・ブランソン卿に目を向けるかもしれません。企業が短期的な利益に専念していることを公に非難し、人と地球に焦点を当てた業績の優先順位付けを呼びかけています。リーダーも検討するかもしれません。ベン&ジェリーズやパタゴニア（両方ともBコーポレーション）のように、社会的および環境的アジェンダを優先している企業の数。
明らかに、そのようなリーダーは社会変革の重要な触媒になる可能性があります。 。しかし、Bコーポレーションの爆発的な成長は、個人の行動だけでは説明できない、より広範なトレンドと企業環境の変化によっても推進されているようです。
2人（キム・スンテとトッド・シフェリング）ベネフィット・コーポレーションの台頭をよりしっかりと理解するための調査を実施しました。ベネフィット・コーポレーションになる過程での企業の内部動機を定性的に調査し、これらの企業の外部産業環境における主要な要因を定量的にテストします。企業の競合他社の保有者および利害関係者に焦点を当てた行動–企業がBCorporationの認証を求めることを選択する主な理由は少なくとも2つあることがわかりました。
まず、大規模な確立された企業が企業を強化しているためです。社会的責任の取り組み、社会的および環境的原因に長い間取り組んできた中小企業は、彼らが利害関係者の利益のより本物の、本物の擁護者であることを証明したいと思っています。たとえば、認証会社は、B社の認証が、大企業の間で「「グリーンウォッシュ」革命の真っ只中に」目立つのにどのように役立つか、そして「消費者がマーケティングの誇大宣伝を整理して、真に社会的で製品を見つけるのに役立つ」と強調することがよくありました。環境に責任があります。」
これは、Bコーポレーションの出現の主要な推進力の1つが、「グリーン」および「グッド」と見なされる従来の利益重視の企業の努力の高まりであったことを示唆しています。この理論をテストするために、キムとシフェリングは、特定の業界における企業の持続可能性と社会的責任の取り組みの主流化を測定し（たとえば、大規模な公営企業の商標における持続可能性関連の用語や持続可能性に焦点を当てた中小企業の買収）、業界におけるこれらのより広範な一般的なCSRの取り組みの普及は、その業界で出現する新しいB企業の数を積極的に予測しました。
同時に、データはB企業の台頭を推進する2番目の理由を浮き彫りにしました。企業のベネフィット・コーポレーションの申請資料から集められた定性的証拠は、認証企業が「私たちの時代の主要な危機は私たちのビジネスのやり方の結果である」と信じており、彼らは「新しい一連のルールを備えた新しい経済」と「人々がビジネスの世界で成功を認識する方法を再定義する」
この社会運動のような動機は、Bコーポレーションとして認定される企業の可能性の別の重要な予測因子を示唆しました：大規模な競合他社が利益を最大化する慣行を継続的に使用している。これに対応して、定量分析により、大量のレイオフやトップエグゼクティブ間の高水準の所得格差など、業界における「敵対的な」株主中心の活動の数との間に正の関係があることが明らかになりました。平均的な労働者–そしてその業界におけるBコーポレーションの出現。
これらの調査結果は、Bコーポレーションが単なる機能リーダーの意志に基づいて–彼らはまた、業界で行われている一般的な「方法」ビジネスへの応答でもあります。言い換えれば、これらの組織が組み込まれている環境を注意深く調べることにより、最近のBコーポレーションの急増、およびその他の社会起業家精神やミッション主導型ビジネスをよりよく理解することができます。証拠は、CSRイニシアチブや持続可能性商標の適用からレイオフや所得格差の拡大に至るまで、業界環境の重要な要素が代替の組織形態の成長のための肥沃な土壌を提供することを示唆しています。
企業はますます、責任ある市民のペルソナでありながら、利益を最大化するための実践を継続的に行っています。これらの相反する傾向は、伝統的に「グリーン」で倫理的な企業が団結し、真の違いを主張する動機を与え、B企業やその他の新しいタイプの組織の成長を促進します。ミッション主導型の企業にとって、これらの代替形態の組織化は、誰もが「グリーン」で「良い」と主張する世界で、社会と自然環境へのコミットメントをより適切に伝えます。
企業社会にとって、この着実でありながら堅実な選択肢の成長は、株主中心の法人の歴史的優位性公社がもはや企業のデフォルトの組織形態ではなく、多くの選択肢の1つである場合、マネージャーは長期的な競争力を確保するためにどのように準備できますか？より従来型の企業の騒がしい市場で彼らの価値観を伝えようとするときの基本的な組織構造？先駆的な企業の中でBコーポレーションが台頭したことは、業界標準を改革および進化させるための取り組みにおいて、組織の基本的な目的と法的形態の変更がますます必要になることを示しています。
従来の企業形態は、多くの点で私たちの理解を独占してきました。 「ビジネス」についての考え方や話し方。新しい形態の組織の台頭には、ビジネスの基本的な構成要素が何であるか（そして誰であるか）を再考する必要があります。確かに、B Corpsのような新しい形態の進歩は、社会学者のJerry Davisが「地殻変動」と呼んだものの出現を、「地方および民主的な組織形態が以前は企業が満たしていたニーズに対応できる」時代へと導くかもしれません。