ハーズバーグの動機理論モデル、または二要因理論は、組織が職場の動機に影響を与えるために調整できる2つの要因があると主張しています。
これらの要因は次のとおりです。
- 動機付け：従業員の努力を促すことができます。
- 衛生上の要因：従業員の努力を促すことはありませんが、原因となります。
注
ヘルツバーグの動機付け理論モデルには、いくつかの方法があります。二要因理論、ヘルツバーグの動機-衛生理論、デュエル構造理論など、さまざまな名前があります。この記事では、これらの用語を同じ意味で使用します。
フレデリックヘルツバーグは、1959年にモデルを開発しました。 200人の職業ls。インタビュー対象者が仕事に最も満足している時期と最も満足していない時期について掘り下げたインタビュー。
他に学びたい動機付け理論には、衡平理論やマズローの欲求階層説などがあります。
二要因理論とは何ですか？
ハーズバーグの動機づけ理論は、職場の動機づけの根源に到達しようとします。この理論を活用して、チームから最高のパフォーマンスを引き出すことができます。
Herzbergによって特定された2つの要因は、動機付けと衛生の要因です。
動機付けの要因
動機付けの存在は従業員をより一生懸命に働かせます。それらは実際の仕事自体の中にあります。
衛生要因
衛生要因がないため、従業員の負担が軽減されます。衛生要因は実際の仕事自体には存在しませんが、仕事を取り囲んでいます。
動機付けと衛生要因の影響を次の図に要約します。満足の要因と呼ばれる動機付けと不満の要因と呼ばれる衛生要因がよく見られることに注意してください。
次の図に、動機付けと衛生の要因の例を示します。
動機付けの要因は次のとおりです。
- 達成：仕事は従業員に達成感を与える必要があります。これは、困難であるが価値のあることをしたという誇り高い気持ちを提供します。
- 認識：仕事は、従業員に彼らの成功に対する賞賛と認識を提供しなければなりません。この認識は、上司と同僚の両方から得られる必要があります。
- 仕事自体：仕事自体は興味深く、多様で、従業員のやる気を維持するのに十分な課題を提供する必要があります。
- 責任：従業員は自分の仕事を「所有」する必要があります。従業員はこの完了に責任を持ち、自分が細かく管理されているように感じないようにする必要があります。
- 昇進：従業員には昇進の機会が存在する必要があります。
- 成長：仕事は従業員に新しいスキルを学ぶ機会を与える必要があります。これは仕事中またはより正式なトレーニングを通じて発生する可能性があります。
衛生上の要因は次のとおりです。
- 会社の方針：これらはすべての従業員にとって公正かつ明確である必要があります。また、競合他社の方針と同等である必要があります。
- 監督：監督は公正かつ適切である必要があります。従業員にはできるだけ多くのことを与える必要があります。合理的な自律性。
- 関係：いじめやクリークに対する寛容があってはなりません。同僚、上司、部下の間には、親しみやすく、親しみやすく、適切な関係が存在する必要があります。
- 労働条件：設備と作業環境は、安全で、目的に適合し、衛生的である必要があります。
- 給与：給与体系は公正かつ合理的でなければなりません。また、同じ業界の他の組織と競争力がある必要があります。
- ステータス：組織は、組織内のすべての従業員のステータスを維持する必要があります。有意義な仕事をすることで、ステータスを感じることができます。
- セキュリティ：従業員は自分の仕事が安全であり、解雇されるという絶え間ない脅威にさらされていないことを感じることが重要です。
4つの統計
一般的な意味で、組織またはチームが2要因理論に関して自分自身を見つけることができる4つの状態があります。
高衛生と高いモチベーション
これは理想的な状況であり、すべてのマネージャーが努力すべき状況です。ここでは、すべての従業員がやる気があり、不満はほとんどありません。
高い衛生状態と低いモチベーション
この状況では、従業員はほとんど不満がありませんが、意欲は高くありません。この状況の例は、賃金と労働条件が競争的であるが、仕事があまり面白くない場合です。従業員は単に給料を徴収するためにそこにいます。
低い衛生状態と高いモチベーション
この状況では、従業員は非常に意欲的ですが、多くの不満があります。この状況の典型的な例は、仕事がエキサイティングで本当に興味深いが、賃金と条件が同じ業界の競合他社に遅れをとっている場合です。
低衛生と低モチベーション
これは明らかにです組織やチームが自分自身を見つけるのに悪い状況です。ここでは、従業員はやる気がなく、衛生要因は完全ではありません。
モデルの使用方法
そこには、2要因理論モデルを使用してチームのモチベーションを高める2段階のプロセスです。
- 仕事の衛生上のストレス要因を排除します。
- 仕事の満足度を高めます。
仕事の衛生上のストレス要因を排除する
チームのモチベーションを高めるための最初のステップは、衛生上の要因が不満を引き起こしていないことを確認することです。
各人独自の基準枠を通じて衛生要因を調査します。このため、チームの各メンバーと協力して特定の視点を理解することが重要です。
衛生上のストレッサーを取り除くための一般的な手順は次のとおりです。
- ささいな官僚的な態度を是正する会社のポリシー。
- 各チームメンバーが、細かく管理されていると感じることなく、サポートされていると感じられるようにします。これは、サーバントリーダーシップまたは民主的なリーダーシップスタイルを使用して行うことができます。
- 日々の労働文化が支援的であることを確認してください。いじめはありません。クリークはありません。誰もが平等に敬意を持って扱われます。
- 給与が業界内で競争力があることを確認します。同様の仕事をしている従業員の間に大きな給与格差がないことを確認します。
- 仕事の満足度とステータスを高めるために、各チームメンバーが自分の仕事に意味があると感じるような方法で仕事を構築することを目指します。
仕事の満足度を高める
衛生上のストレス要因を取り除いたら、次のステップは各チームメンバーの仕事の満足度を高めることです。これは、ジョブ自体の実際の内容を改善することで実現できます。繰り返しになりますが、従業員ごとに独自のアプローチが必要になります。
これを実現するために使用できる3つの手法は次のとおりです。
a。ジョブエンリッチメント
ジョブエンリッチメントとは、チームメンバーに実行するのがより困難または複雑なタスクを与えることによって、チームメンバーのジョブをエンリッチメントすることを意味します。これらのより複雑なタスクは、仕事をより面白くするはずです。
b。仕事の拡大
仕事の拡大とは、チームメンバーにさまざまなタスクを実行させることを意味します。この多様性は、仕事をより面白くすることもできます。
仕事の拡大に伴い、タスクの多様性は増しますが、それらのタスクの難しさは増しません。難易度が上がると、それは仕事の充実になります。
c。従業員のエンパワーメント
従業員のエンパワーメントとは、各チームメンバーにますます責任を負わせることを意味します。これは、従業員に委任する責任の量を徐々に増やすことで実現できます。
委任する方法の詳細
理論の制限
いくつかハーズバーグの動機づけ理論に対する一般的な批判は次のとおりです。
- この理論はホワイトカラー労働者にのみ適用されます。
- 個人の状況や認識は考慮されていません。個人レベルで理論を適用することにより、上記の問題に対処しようとしました。
- この理論は、従業員の満足度の向上に焦点を当てています。それは必ずしも生産性の向上につながるわけではありません。
- 理論内で従業員の満足度を測定する客観的な方法はありません。
- 2要因理論にはバイアスがかかります。たとえば、従業員が満足しているとき、彼らはその満足のために彼ら自身に信用を与えます。逆に、彼らが不満を持っているとき、彼らは外的要因を非難するでしょう。
要約
ヘルツバーグの動機づけ理論モデル、または二要因理論は、職場の動機づけに影響を与える2つの要因を提供します。
これらの要因は、衛生要因と動機付け要因です。衛生上の要因により、従業員がいない場合でも仕事が減ります。やる気を起こさせる要因は、従業員が存在する場合、より一生懸命働くことを奨励します。
チーム内で理論を使用するには、衛生上の問題を解決することから始めます。これを行ったら、実用的な動機付け要素をできるだけ多く配置することで、動機付けを高めることができます。