노력해야 할 4 가지 관리 스타일, 그리고 피해야 할 4 가지

어릴 때 내 야구 코치 중 몇 명은 내가 만난 사람들 중 가장 무자비하고 까다로운 사람들이었습니다. 그들은 우리 팀을 우리의 신체적, 정서적 한계까지 밀어 붙이기 위해 두려움을 사용했고, 잔인한 최후 통첩으로 우리를 위협했고, 우리를 사람으로서 실제로 신경 쓰지 않는 것 같았습니다. 그들은 그들이 이길 수있는 모든 것을했고, 우리가 실패했을 때 우리를 처벌했습니다.

대학에서 인턴십을 시작했을 때, 저는 제 매니저들이 제 코치와 똑같기를 기대했습니다. 기업은 실제로 돈을 벌어야하고 게임 몇 개만 이겨야하기 때문에 엉망이 될까 두려웠습니다.

하지만 지난 인턴십이 끝날 무렵, 저는 제 관리자가 제 코치와 완전히 반대되는 존재이기 때문에 일하는 세계에서 실패하는 것을 정말 두려워한 적이 없다는 것을 깨달았습니다. 그들은 참을성 있고 이해력이 있었고 무엇보다도 친절했습니다. 고등학교 야구장보다 사무실에 더 많은 문제가 있음에도 불구하고 그들이 자신의 직업에 대한 관심만큼 저를 아끼는 것 같았습니다.

매니저들이 저를 잘 대해 주긴 했지만요. , 저의 야구 코치들과 똑같은 관리자들이 여전히 있습니다 : 두려움을 불러 일으키고, 위협적이고, 비열합니다. 이러한 전술은 단기적인 결과를 낳을 수 있지만 장기적으로는 직원이 불만족스럽고 실망스러운 결과와 높은 이직률로 이어집니다.

당신은 특히 당신이 관리자라면 직장에서 멍청이가되므로 채택해야 할 최고의 경영 스타일과 피해야 할 최악의 경영 스타일에 대한이 개요를 확인하십시오.

비전

비전이있는 관리자가 직원이 믿는 목적과 방향을 전달하여 팀이 자신의 비전을 실행하기 위해 열심히 노력할 수 있도록합니다.

팀의 비전과 중요한 전략을 설정 한 후 비전이있는 관리자 관리자는 일반적으로 직원이 생산적인 한 자신의 조건으로 일할 수 있도록합니다. 관리자는 팀이 올바른 방향으로 가고 있는지 확인하거나 새로운 통찰력을 공유하기 위해서만 확인합니다.

이는 직원들에게 자율성을 부여하며 모든 관리자가 제공해야하는 자율성을 제공합니다. -방향은 기본적인 심리적 필요입니다. 인간이 자신이 더 잘 제어 할 수있는 작업을 수행 할 때 더 만족하고이를 완료하려는 동기를 느낍니다. 직원의 내적 동기가 업무 방향을 결정하게하는 것은 관리자가 사무실에서 팀의 참여를 높일 수있는 가장 좋은 방법입니다.

비전적인 관리자는 견고하면서도 공정한 것으로 알려져 있습니다. 그들의 비전은 일반적으로 정해져 있지만 항상 직원의 아이디어에 귀를 기울이고 훌륭한 아이디어가 제시되면 계획을 변경하고자합니다.

비전을 더 잘 실행하기 위해 비전을 가진 관리자는 직원들에게 그들의 성과에 대한 많은 피드백을주고 그들의 성과가 기대치를 충족하거나 초과 할 때 그들을 칭찬합니다.

하지만 이러한 유형의 관리 스타일은 실현하기 어렵습니다. 직원들이 실행하기를 기대하기 전에 비전의 목적에 따라 직원을 판매하는 것이 중요합니다. 그렇지 않으면 그들은 당신의 비전을 현실로 바꾸는 영감을 얻지 못할 것입니다.

민주주의 적

민주주의 적 경영에서 다수의 규칙. 관리자는 팀의 다양한 아이디어를 소중히 여기고 사람들이 팀 성공의 열쇠임을 이해하기 때문에 직원이 의사 결정 과정에 참여할 수 있습니다.

민주적 인 관리자는 궁극적으로 모든 결정을 승인하지만 직원들은 의사 결정 과정에 매우 관여하고 팀은 관리자의 결정에 많은 영향을 미칩니다.

직원들은 의사 결정 과정에 매우 많이 관여합니다. 관리자는 그것이 자신의 팀이 가치 있다고 느끼게한다는 것을 알고 있기 때문입니다. , 그들의 사기를 높이고 둘 사이의 건전하고 신뢰할 수있는 관계를 형성합니다. 또한 관리자는 직원들이 팀의 비전에 동의하도록 설득하기가 더 쉬워집니다. 결국 그들은 함께 만든 계획을 실행하게됩니다.

대부분의 직원은 이러한 유형의 관리 스타일을 좋아합니다. -그것은 그들에게 많은 책임과 실제 업무를 맡기고 그들의 능력을 최대한 발휘할 수있게합니다.

하지만 제대로 실행되지 않으면 민주적 경영 스타일이 비효율적 일 수 있습니다. 전체 팀과상의 한 후에도 결정을 계속 고민하는 관리자는 진행 속도를 늦출 수 있습니다. 직원들이 모두 팀의 리더 인 것처럼 느끼게하려면 직원들이 여러분의 발전을 돕고 있는지 확인해야합니다. 그렇지 않으면 그들은 당신이 “공허한 약속을하는 것뿐”이라고 생각할 수도 있습니다.

변형 적

변형 적 관리자는 혁신가입니다. 그들은 일반적으로 변화와 성장이 앞서 나갈 수있는 유일한 방법이라고 믿습니다. 그래서 그들은 직원들을 안락한 영역을 넘어서서 그들이 원래 생각했던 것보다 더 능력이 있다는 것을 깨닫게합니다.이를 통해 직원들은 계속해서 기준을 높이고 팀 성과를 개선 할 수 있습니다.

변혁적인 관리자가 이끄는 직원은 일반적으로 더 헌신적이고 행복합니다. 관리자는 지속적으로 도전하고 도달 할 수있는 아이디어로 동기를 부여합니다. 그들이 계속해서 자신을 밀어 붙이면 그들의 잠재력. 이러한 관리자는 직원 측에서도 옳은 일을하며 자신이 더 나아지고 성공할 수 있도록 최선을 다합니다.

이 팀은 혁신적이므로 급격한 산업 변화에 적응할 수 있습니다. 그러나 그들은 또한 너무 빨리 움직이고 스스로 얇게 퍼질 위험이 있습니다. 끊임없이 현상 유지에 도전하는 것은 혁신과 앞서 나가는 데 중요하지만, 직원 관리자로서 각 직원이 소진되기 전에 얼마나 멀리 밀어 낼 수 있는지 아는 것이 중요합니다.

코칭

스포츠 코치와 마찬가지로 코칭 관리자는 직원의 장기적인 전문성 개발을 개선하기 위해 노력합니다. 그들은 직원들의 성장을 가르치고 지켜 보는 데 열정을 가지고 있습니다. 그리고 그들은 직원의 단기적 실패로 인해 배우고 더 나아지는 한 직원의 단기적 실패를 기꺼이 처리합니다.

코칭 관리자는 승진과 같은 전문적인 개발 기회로 직원에게 동기를 부여합니다. 책임-이러한 보상은 직원을 지식에 대한 갈망으로 만들고 꾸준한 개발로 팀의 성과를 향상시킵니다.

직원들에게 새로운 것을 지속적으로 가르치고 경력 기회를 제공함으로써 코치는 직원들과 강한 유대감을 형성 할 수 있습니다. 그러나 이렇게하면 팀의 관계에 해로울 수있는 치열한 환경이 조성 될 수도 있습니다.

코치로서 귀하는 직원의 개별 개발을 감독하고 팀을 하나로 모으는 두 가지 주요 초점을 가지고 있습니다. 최고의 팀 가장 단결 된 팀이며, 직원은 코치와 팀 동료 모두 개발에 투자 할 때 가장 전문적인 성장을 경험합니다.

독재

독재 적 관리는 관리에 대한 가장 하향식 접근 방식입니다. 계층의 최상위에있는 직원은 모든 권한을 보유하고 부하 직원에게 협력하거나 알리지 않고 의사 결정을 내립니다. 무엇을해야하는지 말한 후에는 즉시 수락 및 실행을 기대합니다. 질문없이.

직원 중 한 명이 명령을 따르지 않으면 그들을 씹거나 일을 위협하여 처벌합니다. 동료가 팀에 진정으로 성명을 내고 싶다면 공개적으로 모욕감을 줄 것입니다. 두려움, 죄책감, 부끄러움은 독재자 관리자의 동기 부여의 주요 무기입니다.

독재자 관리자는 또한 궁극적 인 마이크로 관리자입니다. 직원들이 행동을 할 때마다 직원이 순종하는지 확인하여 유연성을 거의 또는 전혀 허용하지 않습니다. 직장에서. 직원은들은대로하고 관리자는 피드백을 듣고 싶어하지 않습니다. 그들은 자신의 행동을 재정적 성공을위한 수단으로 여깁니다.

하지만 독재적인 관리자가 이끄는 팀과 회사는 일반적으로 혁신 할 수 없기 때문에 큰 재정적 성공을 거두지 못합니다. 똑같은 생각을하는 사람은 거의 없어서 집단 사고와 정체 된 아이디어 프로세스로 이어지는데, 자신과 다른 관점을 가진 직원이 새롭고 획기적인 아이디어를 공유하도록 허용하지 않으면 활용 만 가능합니다. 항상 편했던 전략입니다.

독재적인 관리 스타일은 관리자가 매우 빠르게 결정을 내릴 수 있도록하지만 직원들은 그에 따라 일하는 것을 싫어합니다. 또한 가장 비효율적 인 관리 스타일 중 하나입니다. 저개발 직원은 압도적이라고 느끼고 어떤 도움도받지 못할 것입니다. 가장 숙련 된 직원은 이러한 엄격한 환경에서 자신의 재능을 빛나게 할 수 없습니다. 모든 사람의 직업적 성장이 저해됩니다.

독재적인 관리자의 또 다른 문제는 직원들이 자신의 비전에 동의하도록 설득하지 않는다는 것입니다. 그들은 단지 그것을하도록 강요합니다. 하지만 그들이 이해하지 못하는 것은 강압이 단기적으로는 효과가있을지라도 장기적으로는 지속되지 않는다는 것입니다. 통제되는 것을 좋아하는 사람은 없습니다. 그리고 사람들이 회사의 비전을지지하는 이유를 모르는 경우 사기가 급락하여 업무 품질이 떨어지고 이직률이 높아집니다.

이 관리 스타일이 효과적인 유일한시기는 조직은 위기 상황을 경험하고 중요한 결정을 신속하게 내릴 필요가 있습니다.

서번트

서번트 관리자는 사람을 우선으로하고 작업을 두 번째로합니다. 그들은 팀의 결과보다 직원의 안녕을 우선시하여 직원과의 조화로운 관계를 조성하고 가능한 한 행복하게 지낼 수 있습니다. 그들은 팀을 지원하고 격려하기 위해 할 수있는 모든 일을하며, 그 대가로 직원들이 열심히 일할 동기를 부여 받기를 기대합니다.

하지만 서번트 관리자는 성과를 우선시하지 않고 직원들과 대면하지 않기 때문에 부실한 업무를 수행하더라도 성공에 대한 압박이 없습니다. 이로 인해 직원들은 만족스럽고 평범하거나 심지어 수준 이하의 작업으로 이어질 수 있습니다.

서번트 관리자는 또한 일보다는 팀 결속에 너무 많은 시간을 할애하여 목표 지향적 인 직원을 좌절시킬 수 있습니다. 신뢰 하락에 많은 시간을 투자해야하기 때문에 잠재력을 최대한 발휘할 수 없다고 느낄 것입니다.

Laissez-faire

Laissez-faire 관리자는 자신의 팀의 활동이지만 완전히 손이 닿지 않습니다. 직원을 적극적으로 돕거나 확인하지 않아도 팀이 일정 수준의 성과를 거둘 것으로 기대합니다.

자유로운 직원 -공정한 관리자는 모든 의사 결정 권한을 보유하고 최소한의 개입없이 원하는 모든 작업을 수행합니다. 이는 좋은 특전입니다. 또한 도움이 필요할 때 관리자의지도를 구할 수 있습니다.

하지만 대부분의 경우 팀은지도 나 비전이 거의 없습니다. 직원들은 모든 방향으로 끌려 가고있어 가치있는 일을 성취 할 수 없습니다. 이는 지침이나 비전이 없으면 대부분의 직원이 소홀히 여기기 때문에 가장 바람직하지 않고 효과적인 관리 스타일입니다.

거래

거래 관리자는 보너스 및 스톡 옵션과 같은 인센티브와 보상을 사용합니다. -직원들이 명령을 수행하도록 동기를 부여합니다. 그들의 좌우명은 “당신이 저를 위해 이렇게한다면 제가 당신을 위해 할 것입니다.”입니다.

그러나 심리학 연구에 따르면 금전적 보상과 같은 외적 동기는 장기적으로 약해지고 심지어 약화됩니다. 직장에서 성공하려는 직원의 본질적인 동기.

잠시 후 본질적인 동기를 가진 직원에게 외부 인센티브를 제공하면 자기 인식 루프가 발생합니다. 직원은 직장에서의 동기에 대한 태도를 직장에서 일-팀의 사명에 대한 열정이 아니라 관리자가 일부 스톡 옵션으로 보상했기 때문에 성공할 동기가 있다고 생각하게 만듭니다.

내재적 동기는 외적 동기보다 더 강한 동기입니다. 전자는 양질의 작업을 생산하는 데 더 좋은 지표이고 후자는 더 많은 작업을 생산하는 데 더 나은 지표입니다.

결론

관리는 작업에서 가장 어려운 작업 중 하나입니다. 우리 모두가 가진 이유가 있습니다. 적어도 한 명의 끔찍한 보스. 하지만이 블로그 게시물이 유지해야하는 관리 특성과 채택해야하는 특성을 식별하는 데 도움이 되었기를 바랍니다.