경영 원칙

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모든 사람이 결정을 내리지 만 모든 사람이 같은 방식으로 프로세스를 진행하는 것은 아닙니다. 사실 모든 사람이 “프로세스”를 사용하여 결정을 내리는 것도 아닙니다. 다양한 의사 결정 스타일이 있으며 합리적인 의사 결정 모델에 중점을 둘 것입니다. 또한 많은 그룹과 개인이 결정을 내릴 때 따르는 공통 프로세스에 익숙해 질 것입니다. 거의 모든 사람들이 의사 결정이 합리적이어야한다는 데 동의 할 것이지만, 프로세스에 대한 “합리적”측면의 균형을 맞추는 중요한 대조 아이디어도 있습니다.

합리적인 의사 결정 프로세스

합리적인 의사 결정 프로세스에는 신중하고 체계적인 단계가 포함됩니다. 단계를 따를수록 프로세스가 더 합리적입니다. 각 단계를 자세히 살펴 보겠습니다.

1 단계 : 문제 파악

이 시작 지점이 분명해 보일 수 있지만 문제를 명확하게 파악하지 못하면 전체 프로세스가 탈선 될 수 있습니다. 문제가되는 핵심 문제를 찾으려면 진지한 생각이 필요할 수 있습니다. st는 해결됩니다. 예를 들어, 새 직장을 택한 후 처음에 직장에서 출퇴근 할 새 차를 찾아야한다고 결정할 수 있습니다. 그러나 핵심적인 문제는 직장을 오가는 신뢰할 수있는 방법이 필요하다는 것입니다.

2 단계 : 결정 기준 설정

이 단계에서 의사 결정자는 무엇을 결정해야합니다. 결정을 내리는 데 관련이 있습니다. 이 단계는 의사 결정권자 및 기타 이해 관계자의 관심사, 가치 및 선호도를 프로세스에 반영합니다. 예를 계속하기 위해 결혼했다고 가정 해 봅시다. 확인 된 기준 중 일부에는 예산, 안전성, 기능 및 신뢰성이 포함될 수 있습니다.

3 단계 : 결정 기준 평가

확인 된 기준이 똑같이 중요하지 않기 때문에 다음을 수행해야합니다. 결정에서 올바른 우선 순위를 만들기 위해 기준에 가중치를 부여합니다. 예를 들어, 고려할 가장 중요한 기준으로 가중 예산, 안전성 및 신뢰성을 고려할 수 있으며 약간 덜 중요한 몇 가지 기준이있을 수 있습니다.

4 단계 : 대안 생성

한 번 문제를 확인하고 관련 정보를 수집 했으므로 이제 수행 할 작업을 결정하는 방법에 대한 잠재적 인 옵션을 나열해야합니다. 이러한 대안 중 일부는 일반적이고 상당히 명백한 옵션이지만 창의적으로 행동하고 비정상적인 솔루션의 이름을 지정하는 것도 도움이됩니다. 생성 한 대안에는 자동차 유형은 물론 대중 교통 사용, 자동차 풀링 및 차량 호출 서비스가 포함될 수 있습니다.

5 단계 : 대안 평가

다소 만든 후 가능한 대안의 전체 목록, 각 대안을 평가할 수 있습니다. 어떤 선택이 가장 바람직하며 그 이유는 무엇입니까? 모든 옵션이 똑같이 실행 가능합니까, 아니면 비현실적이거나 불가능합니까? 지금은 가능한 각 솔루션과 관련된 장점과 과제를 모두 식별 할 때입니다.

6 단계 : 최상의 대안 선택

대안을 신중하게 평가 한 후 솔루션을 선택하십시오. 혼란이나 불확실성을 피하기 위해 결정을 명확하게 설명해야합니다. 솔루션은 처음에 나열된 특정 옵션 중 하나, 해당 옵션 중 하나의 수정 또는 여러 제안의 여러 측면의 조합 일 수 있습니다. 평가 과정에서 완전히 새로운 솔루션이 나올 수도 있습니다.

데이터 , 논리 및 사실

합리적 의사 결정은 신중한 프로세스를 준수 할뿐만 아니라 해당 프로세스의 단계를 따르는 논리적 데이터 기반 방식으로 정의됩니다. 이 프로세스는 시간과 비용이 많이들 수 있습니다. 일반적으로 일상적인 결정에는 가치가 없습니다. 많은 사람들에게 영향을 미치는 기준이 많은 큰 결정에 더 유용합니다.

평가 단계에서 프로세스에는 일반적으로 숫자 값이 필요합니다. 다음 단계에서는이를 사용하여 각 대안에 대한 점수를 계산합니다. 일부 속성은 쉽게 측정되지 않으며 주관적인 판단에 의존하는 요소는 신뢰할 수 없습니다. 전체 가중치가 적용되지 않은 경우 최종 분석은 측정하기 가장 쉬운쪽으로 기울어집니다. 회사에서 최종 결정은 일반적으로 분석을 지침으로 삼고 자신의 결정을 내리는 경영진의 것입니다.

합리적인 의사 결정과 보완 및 대조되는 아이디어

대부분의 의사 결정자는 합리적인 의사 결정 과정에서 칭찬 할만한 많은 것을 인식 할 것이지만, 보완 적이거나 심지어는 대조되는 아이디어. 극단적으로 생각하면 합리적 방법은 감정과 느낌, 경험, 심지어는 윤리적 원칙과 같이 알려져 있고 명백한 가치가있는 요소를 완전히 무시할 수 있습니다. 합리적 방법의 다른 한계와 함께 이러한 위험은 의사 결정에 대한보다 균형 있고 전체적인 접근 방식을 제공하기 위해 다음 개념의 개발로 이어졌습니다.

전망 이론

획기적인 아이디어 행동 경제학 분야에서 전망 이론은 위험이있을 때 개인이 결정을 내리는 방식에 대한 복잡한 분석입니다. 재무 위험 문제에 대한 가장 엄격하게 합리적인 접근 방식은 예상 가치 원칙에 의존합니다. 여기서 이벤트가 발생할 경우 이벤트 확률에 결과 값을 곱합니다. 그 분석에 대한 수치 적 및 논리적 접근 방식에 주목하십시오.

그러나 전망 이론의 개발자 인 Daniel Kahneman과 Amos Tversky는 다양한 실험을 통해 대부분의 사람들이 주어진 상황에서 주관적인 판단에 따라 접근 방식을 변경한다는 것을 입증했습니다. . 이것의 일반적인 예 중 하나는 많은 사람들이 재정적 이득의 다른 수준과 관련된 상황을 고려할 때 재정적 손실의 위험에 대해 다르게 생각한다는 것입니다. 순전히 합리적인 접근 방식에서 관련 수치와 계산은 상황이 잠재적 이득 또는 잠재적 손실과 관련된 상황인지에 관계없이 동일한 방식으로 작동합니다.

전망 이론은 사람들이 실험에서 실제 결정을 내리는 방법에 대한 설명. 이것이 옳고 그름을 말하지 않습니다. 이러한 경향이 정당한지 또는 합리적인 접근 방식으로 무시되어야하는지 결정하는 것은 의사 결정권자의 손에 달려 있습니다.

제한된 합리성

순수의 수정을 제안하는 또 다른 이론 합리성은 제한된 합리성으로 알려져 있습니다. 이 개념은 인간의 지식과 능력이 제한적이고 불완전하다는 인식을 바탕으로합니다. 일반적으로 세 가지 특정 제한 사항이 열거됩니다.

• 의사 결정권자는 결정과 관련된 모든 가능한 정보에 액세스 할 수 없으며 보유한 정보에 결함이있는 경우가 많습니다. 그리고 불완전합니다.
• 의사 결정권자는 분석 및 계산 능력이 제한적입니다. 그들은 자신의 정보와 대안을 완벽하게 판단 할 수 없습니다. 그들은 평가 과정에서 필연적으로 잘못된 판단을 내릴 것입니다.
• 의사 결정권자는 결정을 내릴 시간이 제한되지 않습니다. 실제 상황은 결정을 내려야하는 시간 제약을 제공합니다.

이러한 한계에 비추어 볼 때 제한된 합리성 이론은 의사 결정자가 합리적 접근 방식을 기꺼이 조정해야한다고 제안합니다. 예를 들어, 그들은 정보 수집 단계에서 얼마나 많은 정보를 추구 할 수 있는지 결정해야합니다. 그들은 가능한 모든 정보를 수집하고 분석 할 것을 합리적으로 기대할 수 없습니다.

마찬가지로, 의사 결정자는 결정에 대한 특정 수의 대체 솔루션만을 고려하여 만족해야합니다.

또한, 잠재적 인 솔루션을 평가하는 능력이 완벽하지 않은 의사 결정자는 필연적으로 접근 방식에 영향을 미쳐야합니다. 그들은 자신의 분석이 잘못되었을 가능성을 인식하고이 효과에 대한 증거를 기꺼이 받아 들여야합니다. 여기에는 특히 불확실한 미래에 대한 예측에 의존하는 상황이 포함됩니다. 불확실성과 부정확성은 미래를 예측하려는 노력에서 종종 발생합니다. 예를 들어, 직장이나 작업 환경을 좋아할지 모르기 때문에 경력 결정에 불확실성이 가득합니다. 자신의 행동으로 인한 잠재적 인 결과가 불확실 할 때 의사 결정자는 무엇을해야합니까? 이로 인해 엄격히 합리적인 접근 방식이 어렵고 신뢰성이 떨어집니다.

휴리스틱 스

제한된 합리성을 인식 할 때 발생할 수있는 접근 방식 중 하나는 휴리스틱 스를 사용하는 것입니다. 이는 검증 된 경험 규칙에 따라 분석 프로세스를 단순화하는 데 도움이되는 분석 및 의사 결정 도구입니다. 휴리스틱은 복잡한 상황을 단순화하고 의사 결정자가 가장 중요한 정보에만 집중할 수 있도록합니다.

예를 들어, 비즈니스는 입증 된 경험과 다른 많은 회사의 경험을 사용하여 새로운 제품 라인이 시장 점유율을 얻고 수익성을 얻기 위해 일정 시간이 필요하다는 결론을 내릴 수 있습니다. 시장 분석과 관련된 복잡한 요소가 많지만 기업은이 입증 된 규칙을 사용하여 의사 결정을 내릴 수 있습니다. 제안 된 결정이이 규칙에 위배되는 경우 회사는 복잡하고 합리적으로 보이는 분석이이를 뒷받침하는 것처럼 보일지라도이를 폐기 할 수 있습니다.

물론 대부분의 규칙에는 예외가 있으며 휴리스틱을 사용하는 경우도 있습니다. 회사가 유익한 행동 과정을 따르지 못하게합니다. 마찬가지로, 한때 신뢰할 수있는 규칙이었던 휴리스틱은 변화하는 시장과 환경으로 인해 쓸모 없게 될 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 대부분의 분석가는 휴리스틱을 적절하게 사용할 때 유용한 도구로 인식합니다.

강력한 결정

특히 에너지 생산 및 에너지 생산과 같은 영역에서 더욱 두드러지고있는 합리적 프로세스의 최종 조정입니다. 천연 자원 보존은 “강력한”결정을 내리는 관행입니다.

강력한 결정은 확실하게 미래를 예측할 수 없다는 점을 중심으로합니다. “최상의”결정을 결정하기 위해 불완전한 분석에 의존하는 대신 강력한 결정은 수많은 불확실성에 비추어 작동 할 계획을 제공합니다. 여러 상황이 모두 가능하다고 가정하고 이러한 상황이 발생하는 경우 성공할 솔루션 경로를 제공합니다. 이 경로는 잠재적으로 가능한 미래 시나리오에서 작동하는 단일 솔루션이 될 수도 있고 미래의 불확실성이 어떻게 전개되는지에 따라 제정 될 별도의 응답을 제공 할 수도 있습니다.

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