4 ledelsesstiler å streve etter, og 4 å unngå

I løpet av oppveksten var noen av baseballtrenerne mine noen av de mest hensynsløse og krevende menneskene jeg noensinne har møtt. De brukte frykt for å presse teamet vårt til våre fysiske og følelsesmessige grenser, skremte oss med grusomme ultimatums, og syntes ikke å bry seg om oss som mennesker. De gjorde alt de kunne for å vinne – og straffet oss når vi ikke gjorde det.

Da jeg begynte å praktisere på college, forventet jeg at lederne mine skulle være akkurat som trenerne mine. Siden bedrifter faktisk må tjene penger, og ikke bare vinne noen få spill, var jeg redd for å rote til.

Men på slutten av siste praksisperiode, skjønte jeg at jeg aldri har følt meg redd for å mislykkes i arbeidslivet fordi lederne mine var det helt motsatte av trenerne mine. De var tålmodige, forståelsesfulle og mest av alt hyggelige. Det virket som om de brydde seg om meg like mye som de brydde seg om jobben sin, selv om det er mye mer som står på spill på kontoret enn på et baseballbane på videregående skoler.

Selv om lederne mine har behandlet meg godt , det er fremdeles ledere der ute som er akkurat som noen av mine baseball-trenere: frykt-mongering, skremmende og slem. Disse taktikkene kan gi kortsiktige resultater, men på lang sikt er alt de fører til ulykkelige ansatte, overveldende resultater og høy omsetningshastighet.

Du vil ikke være en rykk på jobben, spesielt hvis du er leder, så sjekk ut denne oversikten over de beste ledelsesstilene du kan bruke – og de verste å unngå.

Visjonær

En visjonær leder kommuniserer en hensikt og retning som de ansatte tror på, som overbeviser teamet hennes om å jobbe hardt for å utføre visjonen. ledere lar vanligvis sine ansatte komme på jobb på sine egne vilkår, så lenge de er produktive. Ledere vil bare sjekke inn på teamet sitt for å sikre at de er på rett spor eller for å dele ny innsikt.

Dette gir sine ansatte en god følelse av autonomi, som alle ledere trenger å gi – selv -retning er et grunnleggende psykologisk behov. Når mennesker jobber med oppgaver som de har mer kontroll over, føler de seg mer fornøyde og motiverte til å fullføre dem. Å la de ansattes indre motiver bestemme retningen for arbeidet, er den beste måten for ledere å øke teamets engasjement på kontoret.

Visjonære ledere er også kjent for å være faste, men likevel rettferdige. Visjonen deres er vanligvis satt på plass, men de er alltid åpne for å lytte til sine ansattes ideer og villige til å endre planen deres hvis en god idé blir presentert.

For å bedre utføre visjonen deres gir visjonære ledere mange tilbakemeldinger til sine ansatte om prestasjonene og ros dem når prestasjonene deres oppfyller eller overgår forventningene.

Denne typen ledelsesstil er imidlertid vanskelig å få til. Det er avgjørende at du selger medarbeiderne dine med sikte på visjonen din før du forventer at de skal utføre den. Hvis du ikke gjør det, vil de ikke bli inspirert til å gjøre visjonen din til virkelighet.

Demokratisk

I demokratisk ledelse styrer flertallet. Ledere lar sine ansatte delta i beslutningsprosessen fordi de verdsetter teamets mangfold av ideer, og forstår at folk er nøkkelen til et teams suksess.

Demokratiske ledere godkjenner til slutt alle beslutninger, men siden deres ansatte er så involvert i beslutningsprosessen, teamet deres har stor innflytelse i lederens beslutning.

Ansatte er så sterkt involvert i beslutningsprosessen fordi ledere vet at det får teamet til å føle seg verdsatt , øker moralen deres, og skaper et sunt og tillitsfullt forhold mellom de to. Det gjør det også lettere for ledere å overbevise sine ansatte om å kjøpe seg inn i teamets visjon – de utfører tross alt en plan de har laget sammen.

De fleste ansatte elsker denne typen ledelsesstil. – det pålegger dem mye ansvar og reelt arbeid, som lar dem bruke sine ferdigheter til sitt fulle potensiale.

Men når de blir utført dårlig, kan en demokratisk lederstil være ineffektiv. Ledere som fortsetter å overveie en beslutning selv etter å ha konsultert hele teamet om det, kan redusere fremgangen. Og hvis du vil at de ansatte skal føle at de alle er ledere i teamet ditt, må du sørge for at de hjelper deg med å komme videre. Ellers begynner de kanskje å tenke at du bare gir tomme løfter.

Transformational

Transformational managers ‘er innovatører. De tror vanligvis at forandring og vekst er den eneste måten å holde seg foran kurve, slik at de skyver sine ansatte forbi komfortsonen, og får dem til å innse at de er mer dyktige enn de opprinnelig trodde.Dette motiverer ansatte til å fortsette å heve linjen, noe som fører til forbedret teamytelse.

Ansatte ledet av transformasjonsledere er vanligvis mer dedikerte og glade – lederne utfordrer dem hele tiden og motiverer dem med ideen om at de kan nå potensialet hvis de bare fortsetter å presse seg selv. Disse lederne er også rett ved de ansattes side og gjør alt de kan for å hjelpe dem med å bli bedre og lykkes.

Disse teamene er innovative, slik at de kan tilpasse seg drastiske endringer i bransjen. Men de kan også risikere å bevege seg for fort og spre seg tynne. Å konstant utfordre status-quo er avgjørende for innovasjon og å være i forkant av kurven, men som leder av mennesker er det viktig å vite hvor langt du kan skyve hver av dine ansatte før de begynner å brenne ut.

Coaching

Akkurat som en sportscoacher, prøver en coachingleder å forbedre de ansattes langsiktige faglige utvikling. De har en lidenskap for å undervise og se sine ansatte vokse. Og de er mer villige til å takle de ansattes kortsiktige feil, så lenge de lærer og blir bedre på grunn av dem.

Coachingledere motiverer sine ansatte med faglige utviklingsmuligheter, som for eksempel en forfremmelse eller mer ansvar – disse belønningene gjør de ansatte sultne på kunnskap, og deres jevne utvikling forbedrer teamets ytelse.

Ved kontinuerlig å lære sine ansatte nye ting og tilby karrieremuligheter, kan trenere bygge sterke bånd med sine ansatte. Men å gjøre dette kan også skape et kuttende miljø som er giftig for teamets forhold.

Som trener har du to hovedfokuser: overvåke de ansattes individuelle utvikling og bringe teamet ditt sammen. De beste lagene er de mest forente lagene, og en ansatt opplever den mest profesjonelle veksten når både trener og lagkamerater investerer i deres utvikling.

Autokratisk

Autokratisk ledelse er den mest nedadgående tilnærmingen til ledelsen – ansatte på toppen av hierarkiet har all makt, tar beslutninger uten å samarbeide eller informere sine underordnede. Og etter at de har fortalt dem hva de skal gjøre, forventer de umiddelbar aksept og gjennomføring, uten spørsmål.

Hvis en av deres ansatte ikke følger ordre, vil de straffe dem ved å tygge dem ut eller true jobben. Jeg vil til og med ydmyke dem offentlig foran sine jevnaldrende, hvis de virkelig vil uttale seg til teamet sitt. Frykt, skyld og skam er en autokratisk sjefs hovedmotivasjonsvåpen.

Autokratiske ledere er også de ultimate mikromanagers – de politiserer sine ansatte hver eneste gang for å sikre at de er lydige, og gir liten eller ingen fleksibilitet. på jobb. Ansatte gjør det de får beskjed om, og ledere vil ikke høre tilbakemeldingene deres. De ser på deres oppførsel som et middel for å slutte for stor økonomisk suksess.

Men team og selskaper ledet av autokratiske ledere når vanligvis ikke stor økonomisk suksess fordi de ikke kan innovere. Det samme er det få sinn som kaller skuddene, noe som fører til gruppetanke og en stillestående ideeprosess – hvis de ikke lar sine ansatte, som har mye andre perspektiver enn dem, dele sine nye og muligens gjennombruddsideer, så vil de bare utnytte de samme strategiene som de alltid har vært komfortable med.

Den autokratiske lederstilen lar ledere ta beslutninger ekstremt raskt, men ansatte hater å jobbe under det. Det er også en av de mest ineffektive lederformene: underutviklede ansatte føler seg overveldede – de får ikke hjelp – og de dyktigste medarbeiderne kan ikke la talentene skinne i et så stivt miljø. Alles profesjonelle vekst er hemmet.

Et annet problem med autokratiske ledere er at de ikke engang prøver å overbevise sine ansatte om å kjøpe seg inn i visjonen. De tvinger dem bare til å gjøre det. Men det de ikke forstår er at selv om tvang kan fungere på kort sikt, vil det ikke vare på lang sikt. Ingen liker å bli kontrollert. Og hvis folk ikke vet hvorfor de støtter selskapets visjon, vil moral stupe, noe som fører til arbeid av lav kvalitet og høy omsetningshastighet.

Den eneste gangen denne lederstilen er effektiv, er når organisasjonen opplever en krisesituasjon og trenger å ta viktige beslutninger – raskt.

Tjener

Tjenesteledere setter mennesker først og oppgaver på andre. De prioriterer de ansattes trivsel fremfor teamets resultater, slik at de kan fremme et harmonisk forhold til sine ansatte og holde dem så lykkelige som mulig. De gjør alt de kan for å støtte og oppmuntre teamet sitt, og til gjengjeld forventer de at de ansatte blir motivert til å jobbe hardt.

Men siden tjenesteledere ikke prioriterer ytelse og unngår å konfrontere sine ansatte, selv når de gjør en svak jobb, er det ikke noe press for å lykkes. Dette kan gjøre ansatte selvtilfredse, noe som fører til gjennomsnittlig eller til og med underordnet arbeid.

Tjenesteledere kan også bruke for mye tid på teambinding i stedet for å jobbe, noe som kan frustrere ansatte som er målrettet. De vil føle at de ikke kan yte sitt fulle potensiale fordi de må bruke mye tid på å gjøre tillitsfall.

Laissez-faire

Laissez-faire-ledere overvåker teamets aktiviteter, men de er helt hands-off – de forventer at teamet deres skal prestere opp til et visst nivå selv om de ikke proaktivt hjelper eller sjekker inn med sine ansatte.

Ansatte ledet av laissez -faire ledere har hele beslutningsmyndigheten og jobber med hva de vil med minimal til ingen inngripen – noe som er en fin fordel. De kan også søke lederens veiledning når de trenger hjelp.

Men mesteparten av tiden har teamet knapt noen veiledning eller visjon. Ansatte kan føle seg trukket i alle retninger, slik at de ikke kan oppnå noe som er verdt. Dette er den minst ønskelige og effektive lederstilen, for uten noen veiledning eller visjon føler de fleste ansatte seg forsømt.

Transaksjonell

Transaksjonelle ledere bruker insentiver og belønninger – som bonuser og aksjeopsjoner – – å motivere sine ansatte til å utføre sine kommandoer. Mottoet deres er «Hvis du gjør dette for meg, vil jeg gjøre dette for deg.»

Men psykologisk forskning forteller oss at ytre motivasjon, som økonomiske fordeler, forsvinner på lang sikt og til og med avtar. den ansattes egenmotivasjon for å lykkes på jobben.

Etter en stund utløser belønning av egenmotiverte medarbeidere med eksterne insentiver en selvoppfatningsløyfe – ansatte vil basere holdningene til motivasjonen på jobben uten atferd arbeid – å få dem til å tro at de var motivert til å lykkes fordi lederen deres belønnet dem med noen aksjeopsjoner og ikke fordi de hadde en lidenskap for teamets oppdrag.

Iboende motivasjon er en sterkere motivator enn ytre motivasjon fordi tidligere er en bedre indikator for å produsere kvalitetsarbeid, mens sistnevnte er en bedre indikator for å produsere en større mengde arbeid.

Konklusjon

Ledelse er en av de vanskeligste jobbene i arbeidende verden. Det er en grunn til at vi alle har hatt minst en forferdelig sjef. Men forhåpentligvis hjalp dette blogginnlegget deg med å identifisere ledelsestrekkene du bør beholde og de du bør ta i bruk.