Landskapet til amerikanske selskaper er i endring. Siden økonomiseringen av økonomien på slutten av 1970-tallet, har eierstyring og selskapsledelse praksis knyttet nært formål med virksomheten til å maksimere aksjonærverdien. Imidlertid, som det 21. århundre presser på, har det vært økt vekt på andre interessentverdier, spesielt sosiale og miljømessige bekymringer. Denne trenden i eierstyring og selskapsledelse – som har ført til veksten i «triple-bottom line» -tenking – har drevet fremveksten av en ny organisasjonsform: Certified B Corporation.
Certified B Corporations er sosiale foretak verifisert av B Lab, en ideell organisasjon. B Lab sertifiserer selskaper basert på hvordan de skaper verdi for ikke-aksjeeiere som deres ansatte, lokalsamfunnet og miljøet. Når et firma krysser en viss ytelsesterskel på disse dimensjonene, gjør endringer i selskapets charter for å innlemme interessene til alle interessenter i styremedlemmers og styremedlemmers oppgaver. Disse trinnene viser at et selskap følger en fundamentalt annen styringsfilosofi enn et tradisjonelt aksjonær-sentrert selskap.
Den første generasjonen av B-selskaper ble sertifisert i 2007, og antall bedrifter som tjener sertifisering har vokst eksponentielt siden. I dag er det mer enn 1700 f.Kr. orporasjoner i 50 land. Selv om ethvert selskap, uavhengig av størrelse, juridisk struktur eller bransje, kan bli et B-selskap, er for tiden de fleste B-selskaper privateide små og mellomstore bedrifter.
Å identifisere som et B-selskap er et måte å offentlig kreve en identitet som en organisasjon som er interessert i både aksjonærens og interessentens suksess. Å ha en klar identitet kan hjelpe firmaer med å kommunisere verdiene sine til kundene, noe som er spesielt gunstig når de hevder en identitet som er forskjellig fra bransjens norm. For eksempel avslører en studie av Kellogg-professor Ned Smith hvordan en tydelig «avvikende» identitet blant hedgefond gunstig påvirker investorenes beslutninger om kapitalallokering – investorer belønnet ikke-samsvarende fond (definert som hedgefond med atypiske handelsstrategier, i forhold til normen, for deres samlet klassifisering av fondstilstand) med større investeringer etter kortsiktig suksess og straffet dem mindre etter dårlige resultater.
Faktisk, som fremhevet i pågående forskning av en av oss (Matt Karlesky), individene som utgjør en firmaets publikum (inkludert potensielle investorer, kunder eller partnere) kategoriserer virksomheter kognitivt etter deres likheter og forskjeller. En ukonvensjonell identitet – for eksempel en B Corporation – hjelper enkeltpersoner å skille tydelig mellom tradisjonelle firmaer og de som er forpliktet til et bredere sett med interessenter. verdier.
Så hvorfor velger visse selskaper (og ikke andre) å identifisere seg som B-selskaper? Individuelle ledere a dels hvorfor noen organisasjoner utvider sitt formål utover å maksimere aksjonærverdien. Vi kan se til Sir Richard Branson, som i 2013 co-lanserte «B-teamet», som offentlig avviste konserners eneste fokus på kortsiktig fortjeneste og etterlyste en omprioritering av mennesker- og planetfokusert ytelse. Vi kan også vurdere ledere av firmaer som Ben & Jerry’s eller Patagonia (begge B-selskaper) som har prioritert samfunns- og miljøagendas.
Det er klart at slike ledere kan være viktige katalysatorer for sosial endring Den eksplosive veksten av B-selskaper synes imidlertid også å være drevet av bredere trender og endringer i bedriftslandskapet som ikke kan forklares av enkeltpersons handlinger alene.
To av oss (Suntae Kim og Todd Schifeling) gjennomført forskning for å bygge en mer robust forståelse av veksten av B-selskaper. Ved kvalitativt å undersøke de interne motivene til firmaer i ferd med å bli et B-selskap, og kvantitativt teste nøkkelfaktorer i disse selskapenes eksterne industrimiljø – inkludert andelen holder- og interessentfokusert oppførsel fra deres bedriftens konkurrenter – vi fant ut at det er minst to hovedgrunner til at bedrifter velger å søke B Corporation-sertifisering.
For det første, siden store etablerte selskaper har økt sin bedrift innsats for samfunnsansvar, små bedrifter som lenge har forpliktet seg til sosiale og miljømessige årsaker, vil bevise at de er mer ekte, autentiske talsmenn for fordeler med interessenter. For eksempel fremhevet sertifiseringsfirmaer ofte hvordan B-selskapssertifisering vil hjelpe dem å skille seg ut «midt i en» greenwash «-revolusjon» blant store selskaper, og «hjelpe forbrukere å sortere gjennom markedsføringshype for å finne bedrifter og produkter som virkelig er sosialt og miljøansvarlig.”
Dette antyder at en viktig drivkraft for fremveksten av B-selskaper var den økende innsatsen til mer konvensjonelle profittdrevne selskaper for å bli sett på som‘ grønne ’og‘ gode ’. For å teste denne teorien, målte Kim og Schifeling mainstreaming av bedriftens bærekraft og sosialt ansvar i en gitt bransje (f.eks. Bærekraftsrelaterte termer i varemerker for store offentlige selskaper og oppkjøp av bærekraftsfokuserte småbedrifter), og fant at utbredelsen av disse bredere, generiske CSR-innsatsene i en bransje forutsa positivt antall nye B-selskaper som dukker opp i den bransjen.
Samtidig fremhevet dataene en annen grunn til å drive B-bedriftens økning. De kvalitative bevisene, samlet fra firmaets B-selskapsapplikasjonsmateriell, avslørte at sertifiseringsfirmaene trodde «de største krisene i vår tid er et resultat av måten vi driver virksomhet på,» og de ble en B Corporation for å «bli med i bevegelsen for å skape en ny økonomi med et nytt sett med regler ”og” omdefinere måten folk oppfatter suksess i næringslivet. ”
Dette sosiale bevegelseslignende motivet antydet en annen viktig prediktor for firmaets sannsynlighet for å sertifisere seg som en B Corporation. : store konkurrenters vedvarende bruk av praksis som maksimerer fortjenesten. Tilsvarende avdekket den kvantitative analysen et positivt forhold mellom antall «fiendtlige» aksjonær-sentriske aktiviteter i en bransje – som massevaringer og høye nivåer av inntektsulikhet mellom toppledere og gjennomsnittlige arbeidstakere – og fremveksten av B-selskaper i den bransjen.
Disse funnene antyder at B-selskaper ikke bare er en funksjon av lederens vilje – de er også svar på den vanlige «måten» virksomheten drives i en bransje. Med andre ord, vi kan bedre forstå den nylige spredningen av B-selskaper, så vel som annet sosialt entreprenørskap og misjonsstyrte virksomheter, ved nøye å undersøke miljøet der disse organisasjonene er innebygd. Bevisene antyder at nøkkelelementer i industrimiljøet – alt fra CSR-initiativer og varemerkesøknader til permitteringer og økende inntektsulikhet – gir fruktbar jord for vekst av alternative organisasjonsformer.
I økende grad donerer selskaper persona til en ansvarlig borger, mens du kontinuerlig utfører praksis for å maksimere profitt. Disse motstridende tendensene motiverer tradisjonelt «grønne» og etiske virksomheter til å forene og sette krav på deres autentiske forskjell, og fremmer veksten i B-selskaper og andre nye typer organisasjoner. For misjonsstyrte virksomheter gir disse alternative former for organisering en mulighet til bedre kommunisere sitt engasjement for samfunnet og det naturlige miljøet i en verden der alle hevder å være «grønne» og «gode.»
For bedriftssamfunnet representerer denne jevne, men solide veksten av alternativer en voksende utfordring for den historiske dominansen til den aksjonærsentrerte innlemmede enheten. Hvis det offentlige selskapet ikke lenger er standard organisasjonsform for virksomheter, men heller et av mange alternativer, hvordan kan ledere være forberedt på å sikre langsiktig konkurranseevne? Hvordan kan ledere tenke på deres grunnleggende organisasjonsstruktur når de søker å kommunisere verdiene sine på en støyende markedsplass for mer konvensjonelle selskaper? økningen av B-selskaper blant banebrytende selskaper demonstrerer, arbeid for å reformere og utvikle industristandarder krever i økende grad endringer i det grunnleggende formål og juridiske form for en organisasjon.
Den tradisjonelle selskapsformen har på mange måter monopolisert vår forståelse av hvordan vi tenker og snakker om «business». Fremveksten av nye organisasjonsformer vil kreve en ny forestilling om hva (og hvem) som er de grunnleggende byggesteinene i virksomheten. Faktisk kan fremskrittet av nye former som B Corps varsler fremtredelsen av det sosiologen Jerry Davis har kalt «tektonisk skifte» til en tid der «lokale og demokratiske organisasjonsformer kunne imøtekomme behovene som selskapet tidligere hadde oppfylt.»