- 469shares
Jag har sett hundratals startpitchdäck under min tid på Matrix och har funnit att TAM-bilder (total addressable market) är bland de mest missriktade. Jag får en känsla av att de ofta inkluderas som en formalitet i ett försök att få VC: er att kontrollera en mental ruta och fortsätta att höra om andra viktiga saker: produkten, teamet, framstegen, go-to-market, etc.
I det här stycket ska jag gå igenom vikten av att tänka igenom TAM på ett strukturerat sätt och presentera några idéer om hur en mer tankeväckande TAM-analys och bild kan förbättra startens tonhöjd såväl som dess affärsbeslut.
Vad är TAM i första hand?
För att svara på denna fråga måste vi börja med vad en TAM-analys är för. Enkelt uttryckt använder investerare (och smarta managementteam) TAM-analyser i ett försök att identifiera gatingfaktorer för tillväxten av en start över tiden. På Matrix vill vi transparent investera i företag som en dag kan bli miljarder dollarföretag och vi ser många platser där grundaren helt enkelt inte riktar sig mot en marknad som är tillräckligt stor för att komma dit och inte har en plan att göra så. En TAM-bilds roll i en pitch deck är att övertyga investerare att företaget jagar en möjlighet som är tillräckligt stor för att uppnå avkastningsskaleavkastning med rätt utförande.
I de allra bästa pitcharna använder grundarna sina TAM-bilder för att visa insikter om hur de tänker på marknaden de tjänar, omfattningen av deras produkt-marknadsanpassning och deras produktkarta. Målet med det här stycket är att hjälpa till med att bygga en bild som uppnår dessa mål och lyfter TAM-konversationen från en bortkastad bild till en positiv bidragsgivare till tonhöjd och diskussioner som följer.
Tre sätt att beräkna TAM
Det finns tre olika sätt att beräkna TAM:
- Top-down, med hjälp av branschundersökningar och rapporter.
- Bottom-up, med hjälp av data från tidig försäljning ansträngningar.
- Värdeteori, med gissningar om köparnas betalningsvilja.
Låt oss diskutera var och en i tur och ordning och använda exempel för att hålla saker relaterade.
1) Uppifrån och ner, som tar formen av ”enligt Gartner är detta en marknad på Xbn $ 2022” eller ”vi betjänar potatisbönder, en industri på 40 miljarder $.” Detta är överlägset mitt minst favorit sätt att inrama en TAM-diskussion. Den innehåller anmärkningsvärt lite information och förlitar mig på min tro på analytikerna på Gartner. De är smarta människor, men marknadsstorlek är svår och ofta beroende av självrapporterad data eller svåra att göra uppskattningar om privata företags intäkter. I fall där det finns blandade prissättningsmodeller (överväga ett mjukvarusegment som övergår från licens till SaaS-prissättning) kan analysen förväxlas ytterligare. När en grundare presenterar ett nummer hämtat från en Gartner-rapport är standardantagandet att de gjorde en del googling mitt i däcksbyggprocessen och hittade ett nummer som var tillräckligt stort för att få jobbet gjort.
Där är en annan stor fallgrop här: den antar att företagets störande produkt inte ändrar storleken på TAM meningsfullt. För många platser använder TAM-nummer för industrin och skryter sedan av att priset för de etablerade domännamnen prissätts med 50% eller mer. Tänk om du såg en tonhöjd för ett online-uppslagsverk 1999 och försäljning av fysiska uppslagsverk användes för att inrama TAM. I själva verket krympte online-uppslagsverk den TAM meningsfullt.
Eller på baksidan, överväga fallet med Uber. Hyttar och biltjänster var dominerande – förutsatt att detta fångade omfattningen av TAM (ett misstag som Ubers grundare gjorde, ironiskt nog) skulle missa det faktum att en överlägsen produkt dramatiskt kunde öka användningen och intäkterna för hela kategorin ”chaufförsturer”. / p>
2) Nedifrån och upp, som tar formen av ”så här prissätter vi och hur många enheter av det priset vi kan sälja.” Detta är ett mycket bättre alternativ än nummer 1, eftersom det handlar om konkreta, relaterade data om aktuell prissättning / användning av produkten och föreställer sig en större kundbas. En programvarustart som framgångsrikt säljer programvara för humankapitalhantering till $ 20 per anställd och månad kan rimligen ta antalet anställda på sin målmarknad och multiplicera det med prissättning för att uppskatta dess TAM.
Du kan förmodligen se var detta är går: i idealfallet kan företaget noggrant förklara varför vissa kategorier av företag kommer att använda sin lösning, exklusive de som sannolikt inte kommer att göra det. Till exempel kan en leverantör på mellanmarknaden använda sysselsättningsstatistik för att hitta hur många anställda som arbetar på företag mellan 100-5000 anställda och sedan justera för blå / vit krage-mix om den huvudsakligen säljer till tjänstemän.
Detta gör TAM-diskussionen från ett enkelt uttalande av branschstorlek till en mycket mer intressant diskussion: bredden av potentiell produktmarknadsspecifikation. Istället för en obestridlig statistik är TAM-numret uppbyggt med antaganden om vilka typer av kunder företaget kan betjäna och vinna. Till exempel kan ett företag beskriva bredden i sin nuvarande kundbas när det gäller branscher och geografiska områden som bevis på att produkten fungerar brett och sedan citera hur produktkartan gradvis kommer att ta den upp på marknaden eller in i nya vertikaler, var och en med en motsvarande TAM-uppskattning.
I Ubers fall kan företaget ha använt tidiga data från San Francisco för att visa hur mångfaldigt ryttarskapet var och uppskattat totala långsiktiga potentiella ryttarskap och åkattraktioner / användare baserat på tidiga användningshastigheter. Antaganden utöver antaganden, men ändå värdefulla saker att tänka igenom när företaget expanderar. Till exempel, om Uber med något undersökningsarbete kunde visa att dess tidiga kunder använde produkten mer än de någonsin hade använt hytter, skulle det ha ett trovärdigt argument att dess eventuella TAM skulle kunna vara större än de etablerade operatörernas.
3) Värde-teori, som har formen av ”här är hur mycket värde vi kan lägga till, och varför vi kommer att kunna fånga det.” Det är här saker blir mer av en mörk konst, men är ändå användbara. En värdeteori TAM förlitar sig på en uppskattning av värdet som en uppsättning användare tillhandahåller av produkten, samt en gissning på hur mycket av det värdeskapandet kan fångas genom prissättning.
Så här kan vi uppskatta Ubers TAM med hjälp av värde. Vi skulle överväga användningsfallet, transport, där användarna väljer mellan alternativ inklusive vistelse, promenader, kollektivtrafik, cykling, ta en taxi eller köra själva. Lägg märke till att Uber har potential att dra från ALLA dessa skopor, och det verkar verkligen. Vi kan titta på transportdata och ställa den teoretiska frågan: ”hur mycket skulle en användare betala för att köras istället av X? ” och lösa ett nummer. Därefter behöver vi ett argument för hur mycket av det värdelåsning vi kan fånga med pris. Om en start säljer en produkt som snart kommer att kommodiseras och som tillför massor av ekonomiskt värde, kan den kämpa för att fånga det värdet och se fördelarna till kunderna.
Detta tillvägagångssätt kommer ofta fram. när företag överväger att utöka sin kärnprodukt och korsförsäljning till befintliga kunder som en del av en långsiktig strategi. Många platser inkluderar någon version av detta, implicit eller på annat sätt, eftersom stora delar av produkten ännu inte ska byggas. Det som är till hjälp är att detta tillvägagångssätt hjälper ledningsgrupper att visa att de är omtänksamma över vad kunderna tycker är värdefulla och villiga att betala för.
I tonhöjden
Inte överraskande, jag rekommenderar starkt grundare använd ramar # 2 eller # 3 och förvandla deras TAM-bild från en uppsättning meningslösa siffror till en strukturerad modell för företagets potentiella framtida skala. Även om VC du slår vågor förbi den, övertygad om att TAM är tillräckligt stor, kommer du att se bättre ut för att ha gjort jobbet och du kommer att kunna prata mer intelligent om produktens färdplan (funktion ABC hjälper oss sälja till dessa kunder, funktioner X, Y & Z öppnar upp en ny vertikal och så vidare).
Naturligtvis vet vi att över tid TAM och planerna förändras och att startdäck ofta är ett nästan dumt försök att förutsäga framtiden, varför vi lägger så stor vikt vid att stödja stora team. Att demonstrera ett intelligent tillvägagångssätt för att tänka på företagets potentiella framtida storlek är ett utmärkt sätt att ge bevis på att ett team har vad som krävs för att vägleda ett företag i episk skala: ambition, smart och förmåga att identifiera marknader där det finns kundvillighet att betala för en bättre lösning.
Läs vidare
Som en del av forskningen för detta inlägg satte jag ihop en uppsättning TAM-bilder från platserna framgångsrika företag i tidigt skede inklusive Facebook , AirBnb, Uber och Youtube. De flesta av dem följde inte råden i det här stycket, men de är fortfarande stora perspektiv på hur framtida jättar såg sig själva i sina tidigaste dagar. Kolla in dem här: