A Plan Do Study Act (PDSA) Framework

PDSA er et kvalitetsforbedringsværktøj, der er nyttigt til implementering af nogle former for sundhedsændring ved hjælp af hurtige små trin skift cykler. Det er et 60 år gammelt ændringsværktøj, modelleret efter Plan Do Check Act (PDCA) “Shewhart-cyklus” (Duffy & Moran, 2009). PDSA blev gjort populær af en af fædre til kvalitetsforbedring, Dr. W. Edwards Deming, der ændrede ‘C’ til ‘S’, da han mente ‘undersøgelse’ bedre afspejlede den kritiske tænkning, der kræves for effektiv sundhedsændring (Institute for Healthcare Improvement, 2011). Som et resultat, PDCA og PDSA viser sig ofte at blive brugt ombytteligt.

Mens PDSA er et effektivt forandringsværktøj og ofte omtales som en “hurtig forandringscyklus”, tager det i virkeligheden betydelig forberedelse og tid til korrekt afslutning af modelens trin (Baxley, Bennett, Pumkam, Crutcher & Helms, 2011). At bruge tilstrækkelig tid i hver fase er bydende nødvendigt for vellykket ændring (Powell, Rushmer & Davies, 2009; Walley & Gowland, 2004).

PDSA-modellen involverer fire cykliske stadier (Duffy & Moran, 2009; Spence & Cappleman, 2011; Walley & Gowland, 2004):

• Plan- hypotesedannelse
• Gennemfør den nye proces med dataindsamling
• Undersøgelse – fortolker resultaterne
• Handler – beslutter hvad der skal gøres ud fra resultaterne

Duffy og Moran (2009), Spence og Cappleman (2011) og Walley og Gowland (2004) foreslår at følge nedenstående trin øger sandsynligheden for ændringssucces ved hjælp af PDSA-modellen.

Plan

Identificer et problem

• Overvej, om PDSA-modellen til forbedring er med til at løse problemet. Se organisatoriske faktorer, der påvirker PDSAs succes.
• Hvis PDSA anses for at være en passende ændringsmetode, gå videre til næste trin.

Saml et team

• Holdets rolle er at definere problemet, løse problemet, udvikle en PDSA-plan og kommunikere planen.
• Opret det “rigtige” forandringsledelsesteam. PDSA er en bottom up-tilgang, derfor er disse der er direkte involveret, kendskab til det arbejde, der vil ændre sig og vil blive påvirket af forandringen, er vigtige teammedlemmer. Et tværfagligt team understøtter repræsentation fra alle interessenter.
• Diskuter teamuddannelsesbehov. Teamkendskab til PDSA som et redskab til forandring er et krav for forandringssucces.
• Udpeg en teamleder, der har kvalitetsforbedring og organisatorisk forandringsviden for at lette teamet og forandringsprocessen.

Definer som et team et team og formuler en problemerklæring

• Klargør den aktuelle viden om problemet, hvor der e er påkrævet. En nøgle til løsning af problemet er at forstå det klart. Andre kvalitetsforbedringsværktøjer såsom rutediagrammer, kortlægning af værdistrømme og fiskebendiagrammer kan være nyttige metoder til at opnå dette (Institute for Healthcare Improvement, 2011).
• Definer og dokumenter tydeligt problemet på PDSAWorksheet
• Overvej, hvad du vil opnå, og definer klart og dokumenter ændringsmålet på PDSAWorksheet.
• Beskriv og dokumenter den nødvendige ændring på PDSAWorksheet for at se en forbedring.

Vælg det bedste alternativ til løsning af problemet

• Brug kreative strategier såsom hjernestorming, mind mapping og 5 Whys for at generere en liste over mulige løsninger.
• Identificer og dokumenter andre kunder og interessenter, der vil blive påvirket af ændringen.
• Overvej de kræfter, der hindrer eller favoriserer ændringen, såsom interessenter, virksomhedsstrategi og andre konkurrerende organisatoriske prioriteter.
• Overvej, hvem der skal involveres, og ressourcer, der kræves.
• Elimi nate muligheder, der i øjeblikket ikke er mulige, ikke stemmer overens med virksomhedsstrategi eller kan hindre eller blive hæmmet af andre organisationsprioriteter.
• Identificer, vælg og dokumenter den bedste løsning fra valglisten ved hjælp af teamkonsensus.
• Identificer måder at arbejde med modstand på.
• Bestem målemetoder før og efter. Kvalitetsforbedringsstrategier er afhængige af data for at bekræfte ændring som en forbedring.
• Indsaml og dokumenter måledata før (baseline), der er relevante for måling af problemet på PDSAWorksheet.

Kommuniker planen

• Enkeltpersoner, der vil blive påvirket af ændringen, skal informeres om ændringen og løbende opdateres om ændringens progression og status.
• Som et team , etablere en kommunikationsplan i begyndelsen af ændringen og bogføre fremskridtene regelmæssigt på et meget synligt sted.
• Et ‘change story board’ er en stærk metode til at kommunikere fremskridt.
• Få buy-in fra nøgleinteressenter.

Gør

Implementering af “Handlingsplanen” (PDSA)

• Centralt for PDSA er, at forandring planlægges og testes i lille skala og på flere niveauer såsom patient-, udbyder- og hospitalsniveau.
• Implementer ændringsplanen trinvist, en cyklus ad gangen. Dette fokus på små trin sikrer, at bevægelse i den “forkerte” retning opdages hurtigt inden formidling af skadelige resultater.
• Registrer eventuelle uventede begivenheder eller observationer på PDSAWorksheet.

Undersøgelse

Analyser dataene

• Hovedfokus for dette trin er at analysere dataene.
• Sammenlign de nye data med dataene inden ændringen som samt til holdets forudsagte resultater.
• Find ud af, om ændringen er en forbedring, forværret det gamle problem eller skabte et nyt problem.
• Identificer og dokumenter på PDSAWorksheet “erfaringer” mens du udfører den lille test af ændring.
• Beslut om ændringen skal bevares, raffineres eller opgives.

Handling

Handlingsmuligheder inkluderer

• Vedtag: den ønskede ændring er opnået (Duffy & Moran, 2009). Når forbedring er bekræftet, skal du bestemme, hvornår den vellykkede ændring kan reproduceres i større skala og derefter formidle og opretholde ændringen.
• Tilpas: revidér ændringsprocessen (Duffy & Moran, 2009). Vend tilbage til plan, gør, studer, handler. Gentag testen ved hjælp af en anden metode eller ved at indsamle forskellige præ- og postdata. Overvej, om omstændighederne ændrede sig (dvs. forskellige omgivelser, ressourcer, bemanding), eller om testen var under det ønskede ændringsresultat.
• Forlad: ændringen forværrede det gamle problem eller skabte et nyt skadeligt problem (Duffy & Moran, 2009). Vend tilbage til planfasen. Gå tilbage i forståelsen af problemet for at se, om yderligere underliggende årsager kan afdækkes, og kritisk gennemgå andre potentielle løsninger. Når en ny plan er udviklet, skal du gennemføre faserne Do, Study, Act igen.

Dybtgående planlægning sammen med hurtige, korte, små PDSA-cyklusser kan føre til hurtigere vellykket ændring. Når interessenter er engagerede og “hurtige gevinster” er synlige, øges motivationen, og ændringen er mere sandsynligt at være bæredygtig.

(Clipart, 2012)

Succes | Forrige: Mål | Næste: Organisatoriske faktorer, der påvirker PDSA’s