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He visto cientos de presentaciones de lanzamiento en mi tiempo en Matrix, y he descubierto que las diapositivas del mercado total direccionable (TAM) se encuentran entre las más frecuentemente mal ejecutadas. Tengo la sensación de que a menudo se incluyen como una formalidad en un intento de que los capitalistas de riesgo marquen una casilla mental y continúen escuchando sobre otras cosas importantes: el producto, el equipo, el progreso, el lanzamiento al mercado, etc.
En este artículo, voy a explicar la importancia de pensar en TAM de una manera estructurada y presentar algunas ideas sobre cómo un análisis y una diapositiva de TAM más reflexivos pueden mejorar el tono de una startup, así como su decisiones comerciales.
¿Qué es TAM en primer lugar?
Para responder a esta pregunta, debemos comenzar con el análisis de TAM. En pocas palabras, los inversores (y los equipos de gestión inteligente) utilizan los análisis de TAM en un intento de identificar los factores de activación en el crecimiento de una startup a lo largo del tiempo. En Matrix, buscamos de manera transparente invertir en empresas que algún día puedan convertirse en negocios de mil millones de dólares, y vemos muchos lanzamientos en los que el fundador simplemente no está apuntando a un mercado lo suficientemente grande como para llegar allí y no tiene un plan que hacer. asi que. El papel de una diapositiva de TAM en una plataforma de presentación es convencer a los inversores de que la empresa está persiguiendo una oportunidad lo suficientemente grande como para lograr rendimientos a escala de riesgo con la ejecución correcta.
En las mejores presentaciones, los fundadores usan sus diapositivas de TAM para mostrar información sobre cómo piensan sobre el mercado al que atienden, el grado de ajuste de su producto al mercado y su hoja de ruta de productos. El objetivo de esta pieza es ayudar a construir una diapositiva que logre estos objetivos y eleve la conversación de TAM de una diapositiva desechable a un contribuyente positivo al discurso y las discusiones que siguen.
Tres formas de calcular TAM
Hay tres formas distintas de calcular el TAM:
- De arriba hacia abajo, utilizando investigaciones e informes de la industria.
- De abajo hacia arriba, utilizando datos de ventas tempranas esfuerzos.
- Teoría del valor, usando conjeturas sobre la disposición del comprador a pagar.
Analicemos cada uno por turno, usando ejemplos para ayudar a mantener las cosas relacionadas.
1) De arriba hacia abajo, que toma la forma de «según Gartner, este es un mercado de $ Xbn para 2022» o «servimos a los productores de papa, una industria de $ 40bn». Esta es, con mucho, la forma que menos me gusta de enmarcar una discusión sobre TAM. Contiene muy poca información y se basa en mi fe en los analistas de Gartner. Son personas inteligentes, pero el tamaño del mercado es difícil y, a menudo, depende de datos autoinformados o estimaciones difíciles de hacer sobre los ingresos de las empresas privadas. En los casos en que existen modelos de precios mixtos (considere un segmento de software que pasa de la licencia al precio de SaaS), el análisis puede confundirse aún más. Cuando un fundador presenta un número tomado de un informe de Gartner, la presunción predeterminada es que buscó en Google en medio del proceso de construcción del mazo y encontró un número lo suficientemente grande para hacer el trabajo.
Allí Aquí hay otro escollo importante: se supone que el producto disruptivo de la empresa no cambiará el tamaño del TAM de manera significativa. Demasiados lanzamientos utilizan números de TAM de la industria y luego se jactan de rebajar los precios de los operadores tradicionales en un 50% o más. Considere si vio un lanzamiento para una enciclopedia en línea en 1999, y se utilizaron ventas de enciclopedias físicas para enmarcar el TAM. En realidad, las enciclopedias en línea redujeron significativamente ese TAM.
O por otro lado, considere el caso de Uber. Los taxis y los servicios de automóviles eran los principales, suponiendo que esto capturara el alcance del TAM (un error que cometieron los fundadores de Uber, irónicamente), pasaría por alto el hecho de que un producto superior podría aumentar drásticamente el uso y los ingresos para toda la categoría de «viajes con chofer».
2) De abajo hacia arriba, que toma la forma de «así es como fijamos el precio y cuántas unidades de ese precio podemos vender». Esta es una opción mucho mejor que la n. ° 1, porque involucra datos tangibles y relacionados sobre el precio / uso actual del producto e imagina una base de clientes más grande. Una startup de software que venda con éxito software de gestión de capital humano a $ 20 por empleado al mes podría razonablemente tomar el número de empleados en su mercado objetivo y multiplicarlo por el precio para estimar su TAM.
Probablemente pueda ver dónde está esto. yendo: en el caso ideal, la compañía puede explicar cuidadosamente por qué ciertas categorías de compañías usarán su solución, excluyendo aquellas que probablemente no lo hagan. Por ejemplo, un proveedor del mercado medio podría usar estadísticas de empleo para encontrar cuántos empleados trabajan en empresas de entre 100 y 5000 empleados y luego ajustar la combinación para la mezcla de cuello azul y cuello blanco si vende predominantemente a empresas de cuello blanco.
Esto convierte la discusión sobre TAM de una simple declaración del tamaño de la industria en una discusión mucho más interesante: amplitud del potencial de ajuste del mercado de productos. En lugar de una estadística indiscutible, el número de TAM se construye con suposiciones sobre los tipos de clientes que la empresa puede atender y ganar. Por ejemplo, una empresa podría describir la amplitud de su base de clientes actual en términos de industrias y geografías como evidencia de que el producto funciona en general, y luego citar cómo la hoja de ruta del producto lo llevará gradualmente al mercado o hacia nuevas verticales, cada una con un estimación de TAM correspondiente.
En el caso de Uber, la empresa podría haber utilizado los primeros datos de San Francisco para mostrar cuán diverso era su número de pasajeros y estimar el número total de pasajeros potenciales a largo plazo y viajes / usuario en función de las tasas de uso temprano. Supuestos además de supuestos, pero no obstante, cosas valiosas en las que pensar a medida que la empresa se expande. Por ejemplo, si Uber pudiera demostrar con algún trabajo de encuesta que sus primeros clientes estaban usando el producto más de lo que nunca habían usado taxis, tendría un argumento creíble de que su TAM eventual podría ser más grande que el de los operadores tradicionales.
3) Teoría del valor, que adopta la forma de «esto es cuánto valor podemos agregar y por qué podremos capturarlo». Aquí es donde las cosas se vuelven más un arte oscuro, pero no obstante son útiles. Un TAM de teoría del valor se basa en una estimación del valor proporcionado a un conjunto de usuarios por el producto, así como en una suposición de cuánto de esa creación de valor se puede capturar a través de los precios.
A continuación, le mostramos cómo podemos estimar el valor de uso de TAM de Uber. Consideraríamos el caso de uso, el transporte, en el que los usuarios eligen entre alternativas, como quedarse, caminar, transporte público, andar en bicicleta, tomando un taxi o conduciendo ellos mismos. Tenga en cuenta que Uber tiene el potencial de sacar de TODOS estos segmentos, y de hecho parece que lo hace. Podríamos mirar los datos de transporte y hacer la pregunta teórica: «¿cuánto pagaría un usuario para ser conducido de X? » y resuelve un número. A continuación, necesitamos un argumento sobre cuánto de ese valor desbloqueado podemos capturar con el precio. Si una startup vende un producto que pronto se comercializará y que agrega una tonelada de valor económico, puede tener dificultades para capturar ese valor y ver los beneficios acumulados para los clientes.
Este enfoque a menudo pasa a primer plano cuando las empresas están considerando expandir su producto principal y realizar ventas cruzadas a los clientes existentes como parte de una estrategia a largo plazo. Muchos lanzamientos incluyen alguna versión de esto, implícitamente o no, porque aún no se han construido grandes partes del producto. Lo que resulta útil es que este enfoque ayuda a los equipos de administración a demostrar que son conscientes de lo que los clientes consideran valioso y por lo que están dispuestos a pagar.
En el terreno de juego
Como era de esperar, recomiendo encarecidamente a los fundadores utilice los marcos n. ° 2 o n. ° 3 y convierta su diapositiva TAM de un conjunto de números sin sentido en un modelo estructurado para la escala futura potencial del negocio. Incluso si el VC lo está lanzando, convencido de que el TAM es lo suficientemente grande, se verá mejor por haber hecho el trabajo y podrá hablar de manera más inteligente sobre la hoja de ruta del producto (la función ABC nos ayudará vender a estos clientes, las características X, Y & Z abren una nueva vertical, y así sucesivamente).
Por supuesto, sabemos que con el tiempo los TAM y los planes cambian y que los mazos de inicio son a menudo un intento casi tonto de predecir el futuro, por lo que ponemos tanto énfasis en respaldar a grandes equipos. Demostrar un enfoque inteligente para pensar en el tamaño potencial futuro de la empresa es una excelente manera de proporcionar puntos de prueba de que un equipo tiene lo que se necesita para guiar a una empresa a una escala épica: ambición, inteligencia y la capacidad de identificar mercados donde hay disposición del cliente a pagar por una solución mejor.
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Como parte de la investigación para esta publicación, reuní un conjunto de diapositivas de TAM de los lanzamientos de empresas exitosas en las primeras etapas, incluido Facebook , AirBnb, Uber y Youtube. La mayoría de ellos no siguió los consejos de este artículo, pero siguen siendo grandes perspectivas sobre cómo se veían a sí mismos los futuros gigantes en sus primeros días. Échales un vistazo aquí: