- 469aandelen
Ik heb honderden startup pitch-decks gezien in mijn tijd bij Matrix, en ik heb ontdekt dat de TAM-dia’s (Total Addressable Market) tot de meest verkeerd uitgevoerde dia’s behoren. Ik heb het gevoel dat ze vaak als een formaliteit worden opgenomen in een poging om VC’s een mentaal kader te laten aanvinken en te blijven horen over andere belangrijke dingen: het product, het team, de voortgang, de go-to-market, enz. / p>
In dit stuk ga ik het belang van het op een gestructureerde manier doordenken van TAM bespreken en enkele ideeën presenteren over hoe een meer doordachte TAM-analyse en dia de pitch van een startup kan verbeteren zakelijke beslissingen.
Wat is TAM in de eerste plaats?
Om deze vraag te beantwoorden, moeten we beginnen met waar een TAM-analyse voor is. Simpel gezegd, investeerders (en slimme managementteams) gebruiken TAM-analyses om poortfactoren voor de groei van een startup in de loop van de tijd te identificeren. Bij Matrix zijn we op transparante wijze op zoek om te investeren in bedrijven die ooit miljardenbedrijven kunnen worden, en we zien veel plaatsen waar de oprichter zich gewoon niet op een markt richt die groot genoeg is om daar te komen en geen plan heeft om dat te doen zo. De rol van een TAM-dia in een pitchdeck is om investeerders ervan te overtuigen dat het bedrijf een kans najaagt die groot genoeg is om met de juiste uitvoering rendement op ondernemingsschaal te behalen.
In de allerbeste pitches gebruiken oprichters hun TAM-dia’s om inzicht te geven in hoe ze denken over de markt die ze bedienen, de mate van hun product-market-fit en hun productroadmap. Het doel van dit stuk is om te helpen bij het bouwen van een dia die deze doelen bereikt en het TAM-gesprek van een wegwerpdia verheft tot een positieve bijdrage aan de pitch en discussies die volgen.
Drie manieren om TAM te berekenen
Er zijn drie verschillende manieren om TAM te berekenen:
- Top-down, met behulp van brancheonderzoek en rapporten.
- Bottom-up, met behulp van gegevens van vroege verkoop inspanningen.
- Waardetheorie, gebruikmakend van vermoedens over de bereidheid van kopers om te betalen.
Laten we ze om beurten bespreken, met behulp van voorbeelden om dingen herkenbaar te houden.
1) Top-down, wat de vorm aanneemt van “volgens Gartner is dit een markt van $ X miljard in 2022” of “we bedienen aardappeltelers, een industrie van $ 40 miljard”. Dit is verreweg mijn minst favoriete manier om een TAM-discussie te framen. Het bevat opmerkelijk weinig informatie en is gebaseerd op mijn vertrouwen in de analisten bij Gartner. Het zijn slimme mensen, maar de marktindeling is moeilijk en is vaak afhankelijk van zelfgerapporteerde gegevens of moeilijk te maken schattingen van de inkomsten van particuliere bedrijven. In gevallen waarin er gemengde prijsmodellen zijn (overweeg een softwaresegment dat overgaat van licentie- naar SaaS-prijsstelling), kan de analyse verder worden verward. Wanneer een oprichter een nummer uit een Gartner-rapport presenteert, wordt er standaard van uitgegaan dat ze tijdens het bouwen van het dek hebben gegoogeld en een nummer hebben gevonden dat groot genoeg is om de klus te klaren.
Daar is hier een andere grote valkuil: het veronderstelt dat het disruptieve product van het bedrijf de omvang van de TAM niet op betekenisvolle wijze zal veranderen. Te veel velden gebruiken TAM-nummers van de industrie en scheppen er vervolgens op dat de prijzen van gevestigde exploitanten met 50% of meer worden onderboden. Overweeg of u in 1999 een pitch voor een online encyclopedie zag en de verkoop van fysieke encyclopedieën werd gebruikt om de TAM in te kaderen. In werkelijkheid hebben online encyclopedieën die TAM zinvol verkleind.
Of aan de andere kant, kijk eens naar het geval van Uber. Taxi’s en autodiensten waren de gevestigde exploitanten – ervan uitgaande dat hiermee de omvang van de TAM werd vastgelegd (een fout die de oprichters van Uber maakten, ironisch genoeg), zou het feit missen dat een superieur product het gebruik en de inkomsten voor de hele categorie “ritten met chauffeur” drastisch zou kunnen verhogen. / p>
2) Bottom-up, wat de vorm aanneemt van “hier is hoe we prijzen en hoeveel eenheden van die prijs we kunnen verkopen.” Dit is een veel betere optie dan nr. 1, omdat het tastbare, herkenbare gegevens over de huidige prijzen / het gebruik van het product betreft en een groter klantenbestand voorstelt. Een software-startup die met succes software voor het beheer van menselijk kapitaal verkoopt voor $ 20 per werknemer per maand, zou redelijkerwijs het aantal werknemers in zijn doelmarkt kunnen vermenigvuldigen met een prijsstelling om zijn TAM te schatten.
U kunt waarschijnlijk zien waar dit is gaan: in het ideale geval kan het bedrijf zorgvuldig uitleggen waarom bepaalde categorieën bedrijven de oplossing zullen gebruiken, met uitzondering van de bedrijven die dat waarschijnlijk niet zullen doen. Een aanbieder in het middensegment kan bijvoorbeeld werkgelegenheidsstatistieken gebruiken om te achterhalen hoeveel werknemers bij bedrijven tussen de 100 en 5.000 werknemers werken, en vervolgens corrigeren voor de mix van blauw / witteboorden als het voornamelijk verkoopt aan bedienden.
Dit verandert de TAM-discussie van een simpele verklaring over de omvang van de branche in een veel interessantere discussie: de breedte van de potentiële productmarkt. In plaats van een onbetwistbare statistiek, is het TAM-nummer opgebouwd met aannames over welke soorten klanten het bedrijf kan bedienen en winnen. Een bedrijf kan bijvoorbeeld de breedte van zijn huidige klantenbestand beschrijven in termen van industrieën en geografische gebieden als bewijs dat het product breed werkt, en vervolgens aangeven hoe de productroadmap het geleidelijk op de markt zal brengen of in nieuwe verticale markten, elk met een corresponderende TAM-schatting.
In het geval van Uber heeft het bedrijf mogelijk vroege gegevens uit San Francisco gebruikt om te laten zien hoe divers het rijderschap was en om het totale potentiële rijderschap en ritten / gebruiker op lange termijn te schatten op basis van vroege gebruikscijfers. Veronderstellingen bovenop veronderstellingen, maar niettemin waardevolle dingen om over na te denken als het bedrijf groeit. Als Uber bijvoorbeeld met wat onderzoekswerk zou kunnen aantonen dat zijn vroege klanten het product meer gebruikten dan ooit taxi’s, zou het een aannemelijk argument hebben dat de uiteindelijke TAM groter zou kunnen zijn dan die van de gevestigde exploitanten.
3) Waardetheorie, die de vorm aanneemt van “hier is hoeveel waarde we kunnen toevoegen en waarom we die kunnen vastleggen.” Dit is waar dingen meer een duistere kunst worden, maar desalniettemin nuttig zijn. Een waardetheorie TAM vertrouwt op een schatting van de waarde die door het product aan een groep gebruikers wordt geleverd, evenals een schatting van hoeveel van die waardecreatie kunnen worden vastgelegd door middel van prijzen.
Hier is hoe we de TAM van Uber kunnen schatten met behulp van de waarde. We kijken naar het gebruiksscenario, vervoer, waarin gebruikers kiezen tussen alternatieven zoals blijven zitten, wandelen, openbaar vervoer, fietsen, een taxi nemen of zelf rijden. Merk op dat Uber de potentie heeft om uit AL deze emmers te putten, en dat lijkt ook zo. We kunnen transportgegevens bekijken en de theoretische vraag stellen: ‘hoeveel zou een gebruiker betalen om in plaats daarvan te rijden? van X? ” en los een nummer op. Vervolgens hebben we een argument nodig voor hoeveel van die waarde ontgrendeld we kunnen vangen met prijs. Als een start-up een product verkoopt dat binnenkort commercieel verkrijgbaar zal zijn en een hoop economische waarde toevoegt, kan het moeilijk zijn om die waarde vast te leggen en de voordelen voor klanten te zien.
Deze benadering komt vaak naar voren wanneer bedrijven overwegen om hun kernproduct uit te breiden en cross-selling aan bestaande klanten te realiseren als onderdeel van een langetermijnstrategie. Veel plaatsen bevatten een versie hiervan, impliciet of anderszins, omdat grote delen van het product nog moeten worden gebouwd. Wat handig is, is dat deze aanpak managementteams helpt te laten zien dat ze nadenken over wat klanten waardevol vinden en bereid zijn voor te betalen.
In de pitch
Het is niet verwonderlijk dat ik oprichters ten zeerste aanbeveel gebruik frameworks # 2 of # 3 en verander hun TAM-dia van een reeks betekenisloze getallen in een gestructureerd model voor de potentiële toekomstige schaal van het bedrijf. Zelfs als de VC waar je voorbij zwaait, ervan overtuigd dat de TAM groot genoeg is, zul je er beter uitzien omdat je het werk hebt gedaan, en kun je intelligenter praten over de productroadmap (feature ABC helpt ons verkopen aan deze klanten, kenmerken X, Y & Z openen een nieuwe branche, enzovoort).
Natuurlijk weten we dat na verloop van tijd TAM’s en plannen veranderen en dat startup-decks vaak een bijna dwaze poging zijn om de toekomst te voorspellen, en daarom leggen we zoveel nadruk op het steunen van geweldige teams. Het aantonen van een intelligente benadering om na te denken over de potentiële toekomstige omvang van het bedrijf, is een geweldige manier om bewijs te leveren dat een team heeft wat nodig is om een bedrijf naar epische schaal te leiden: ambitie, slimheid en het vermogen om markten te identificeren waar er is bereidheid van de klant om te betalen voor een betere oplossing.
Lees verder
Als onderdeel van het onderzoek voor dit bericht heb ik een set TAM-dia’s samengesteld van de pitches van succesvolle bedrijven in een vroeg stadium, waaronder Facebook , AirBnb, Uber en Youtube. De meesten van hen volgden het advies in dit stuk niet, maar ze zijn nog steeds geweldige perspectieven op hoe toekomstige reuzen zichzelf in hun vroegste dagen zagen. Bekijk ze hier: