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Eu vi centenas de apresentações de argumentos de vendas em meu tempo na Matrix e descobri que os slides do mercado total endereçável (TAM) estão entre os mais frequentemente mal executados. Tenho a impressão de que muitas vezes são incluídos como uma formalidade na tentativa de fazer com que os VCs verifiquem uma caixa mental e continuem a ouvir sobre outras coisas importantes: o produto, a equipe, o progresso, o go-to-market, etc.
Neste artigo, vou abordar a importância de pensar sobre o TAM de uma forma estruturada e apresentar algumas ideias sobre como uma análise e slide mais cuidadosos do TAM podem melhorar o argumento de venda de uma startup, bem como seu decisões de negócios.
O que é TAM em primeiro lugar?
Para responder a essa pergunta, precisamos começar com o que é uma análise de TAM. Simplificando, os investidores (e equipes de gerenciamento inteligentes) usam as análises do TAM na tentativa de identificar os fatores de restrição no crescimento de uma startup ao longo do tempo. Na Matrix, estamos procurando investir em empresas que podem um dia se tornar negócios de bilhões de dólares, e vemos muitos argumentos em que o fundador simplesmente não está almejando um mercado grande o suficiente para chegar lá e não tem um plano para fazer então. A função de um slide do TAM em uma apresentação de argumento de venda é convencer os investidores de que a empresa está perseguindo uma oportunidade grande o suficiente para obter retornos em escala de risco com a execução correta.
Nos melhores argumentos de venda, os fundadores usam seus slides do TAM para mostrar insights sobre como eles pensam sobre o mercado que estão atendendo, a extensão de sua adequação ao mercado de produto e seu roteiro de produto. O objetivo desta peça é ajudar a construir um slide que atinja esses objetivos e eleve a conversa do TAM de um slide descartável a um contribuidor positivo para o argumento de venda e as discussões que se seguem.
Três maneiras de calcular o TAM
Existem três maneiras distintas de calcular o TAM:
- De cima para baixo, usando pesquisas e relatórios do setor.
- De baixo para cima, usando dados de vendas antecipadas esforços.
- Teoria do valor, usando conjecturas sobre a disposição de pagar do comprador.
Vamos discutir cada um, usando exemplos para ajudar a manter as coisas relacionáveis.
1) De cima para baixo, que assume a forma de “de acordo com o Gartner, este é um mercado de $ Xbn em 2022” ou “servimos produtores de batata, uma indústria de $ 40 bilhões”. Essa é, de longe, minha maneira menos favorita de enquadrar uma discussão sobre TAM. Ele contém pouquíssimas informações e confia em minha fé nos analistas do Gartner. Eles são pessoas inteligentes, mas o dimensionamento do mercado é difícil e muitas vezes depende de dados auto-relatados ou estimativas difíceis de fazer sobre a receita de empresas privadas. Nos casos em que há modelos de preços mistos (considere a transição de um segmento de software de preços de licença para SaaS), a análise pode ser confundida ainda mais. Quando um fundador apresenta um número retirado de um relatório do Gartner, a presunção padrão é que ele pesquisou no Google no meio do processo de construção do deck e encontrou um número grande o suficiente para realizar o trabalho.
Pronto é outra grande armadilha aqui: pressupõe que o produto disruptivo da empresa não mudará o tamanho do TAM de forma significativa. Muitos argumentos de venda usam números TAM da indústria e, em seguida, se gabam de reduzir os preços dos operadores históricos em 50% ou mais. Considere se você viu um argumento de venda para uma enciclopédia online em 1999 e as vendas de enciclopédias físicas foram usadas para enquadrar o TAM. Na realidade, as enciclopédias online reduziram significativamente esse TAM.
Ou, por outro lado, considere o caso do Uber. Táxis e serviços de automóveis eram os responsáveis – supondo que isso capturasse a extensão do TAM (um erro que os fundadores do Uber cometeram, ironicamente), não perceberia o fato de que um produto superior poderia aumentar drasticamente o uso e a receita de toda a categoria de “passeios com motorista”.
2) De baixo para cima, que assume a forma de “aqui está como definimos o preço e quantas unidades desse preço podemos vender”. Esta é uma opção muito melhor do que a # 1, porque envolve dados tangíveis e relacionáveis sobre o preço / uso atual do produto e imagina uma base de clientes maior. Uma startup de software vendendo com sucesso software de gerenciamento de capital humano a US $ 20 por funcionário por mês pode razoavelmente pegar o número de funcionários em seu mercado-alvo e multiplicar isso pelo preço para estimar seu TAM.
Você provavelmente pode ver onde isso está indo: no caso ideal, a empresa é capaz de explicar cuidadosamente por que certas categorias de empresas usarão sua solução, excluindo aquelas que provavelmente não o farão. Por exemplo, um provedor de médio porte pode usar estatísticas de empregos para descobrir quantos funcionários trabalham em empresas entre 100 e 5.000 funcionários e, em seguida, ajustar o mix de colarinho azul / branco se vender predominantemente para empresas de colarinho branco.
Isso transforma a discussão do TAM de uma simples declaração do tamanho da indústria em uma discussão muito mais interessante: amplitude do ajuste potencial do produto no mercado. Em vez de uma estatística indiscutível, o número TAM é construído com suposições sobre quais tipos de clientes a empresa pode atender e conquistar. Por exemplo, uma empresa pode descrever a amplitude de sua base de clientes atual em termos de setores e geografias como evidência de que o produto funciona amplamente e, em seguida, citar como o roteiro do produto irá gradualmente levá-lo ao mercado superior ou a novos setores, cada um com um estimativa do TAM correspondente.
No caso do Uber, a empresa pode ter usado dados anteriores de San Francisco para mostrar a diversidade de seu número de passageiros e o total estimado de viagens e viagens / usuários potenciais de longo prazo com base nas taxas de uso inicial. Suposições acima de suposições, mas, ainda assim, coisas valiosas para pensar à medida que a empresa se expande. Por exemplo, se o Uber pudesse mostrar com algum trabalho de pesquisa que seus primeiros clientes estavam usando o produto mais do que jamais usaram táxis, teria um argumento confiável de que seu eventual TAM poderia ser maior do que o dos operadores existentes.
3) Teoria do valor, que assume a forma de “veja quanto valor podemos agregar e por que seremos capazes de capturá-lo”. É aqui que as coisas se tornam mais como uma arte negra, mas mesmo assim são úteis. Um TAM de teoria de valor se baseia em uma estimativa do valor fornecido a um conjunto de usuários pelo produto, bem como em quanto dessa criação de valor pode ser capturado por meio de preços.
Veja como podemos estimar o valor de uso do TAM do Uber. Consideraríamos o caso de uso, transporte, no qual os usuários escolhem entre alternativas, incluindo ficar parado, caminhar, transporte público, bicicleta, tomando um táxi ou dirigindo sozinho. Observe que o Uber tem o potencial de tirar proveito de TODOS esses baldes, e de fato parece que sim. Podemos analisar os dados de transporte e fazer a pergunta teórica: “quanto um usuário pagaria para ser dirigido de X? ” e resolva para um número. Em seguida, precisamos de um argumento de quanto desse valor desbloqueado podemos capturar com o preço. Se uma startup vende um produto que logo se tornará uma mercadoria que agrega uma tonelada de valor econômico, ela pode ter dificuldade para capturar esse valor e ver os benefícios acumulados para os clientes.
Essa abordagem geralmente vem à tona quando as empresas estão considerando expandir seu produto principal e vendas cruzadas para clientes existentes como parte de uma estratégia de longo prazo. Muitos argumentos de venda incluem alguma versão disso, implícita ou não, porque grandes partes do produto ainda estão para ser construídas. O que é útil é que essa abordagem ajuda as equipes de gerenciamento a mostrarem que são cuidadosos sobre o que os clientes consideram valioso e estão dispostos a pagar.
No argumento de venda
Sem surpresa, eu recomendo fortemente os fundadores use as estruturas 2 ou 3 e transforme o slide TAM de um conjunto de números sem sentido em um modelo estruturado para a escala futura potencial do negócio. Mesmo que o VC com o qual você está lançando aconteça, convencido de que o TAM é grande o suficiente, você ficará melhor por ter feito o trabalho e poderá falar com mais inteligência sobre o roadmap do produto (o recurso ABC nos ajudará vender para esses clientes, recursos X, Y & Z abrir uma nova indústria e assim por diante).
Claro, sabemos que com o tempo TAMs e os planos mudam e os decks de startups costumam ser uma tentativa quase boba de prever o futuro, e é por isso que colocamos tanta ênfase em apoiar grandes equipes. Demonstrar uma abordagem inteligente para pensar sobre o tamanho futuro potencial da empresa é uma ótima maneira de fornecer provas de que uma equipe tem o que é preciso para guiar uma empresa em escala épica: ambição, inteligência e a capacidade de identificar mercados onde há disposição do cliente em pagar por uma solução melhor.
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Como parte da pesquisa para esta postagem, reuni um conjunto de slides do TAM das apresentações de empresas bem-sucedidas em estágio inicial, incluindo o Facebook , AirBnb, Uber e Youtube. A maioria deles não seguiu o conselho deste artigo, mas ainda são grandes perspectivas sobre como os futuros gigantes se viam em seus primeiros dias. Verifique-os aqui: